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LA BOÎTE À OUTILS
SUR L’APPLICATION DES CONNAISSANCES

Diffusion / Distribution:

Canada et autres pays: Prologue inc., 1650, boulevard Lionel-Bertrand, Boisbriand (Québec) J7H 1N7 – Tél. : 450 434-0306 / 1 800 363-2864

France: Sodis, 128, av. du Maréchal de Lattre de Tassigny, 77403 Lagny, France –

Tél. : 01 60 07 82 99

Afrique: Action pédagogique pour l’éducation et la formation, Angle des rues Jilali Taj Eddine et El Ghadfa, Maârif 20100, Casablanca, Maroc –

Tél. : 212 (0) 22-23-12-22

Belgique: Patrimoine SPRL, 168, rue du Noyer, 1030 Bruxelles, Belgique –

Tél. : 02 7366847

Suisse: Servidis SA, Chemin des Chalets, 1279 Chavannes-de-Bogis, Suisse –

Tél. : 022 960.95.32

LA BOÎTE À OUTILS SUR L’APPLICATION DES CONNAISSANCES

GAVIN BENNETT
NASREEN JESSANI

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Vedette principale au titre :

La boîte à outils sur l’application des connaissances

Traduction de : The knowledge translation toolkit.

Comprend des réf. bibliogr. et un index.

ISBN 978-2-7605-3133-8

1. Recherche - Méthodologie. 2. Gestion des connaissances. 3. Information scientifique. 4. Recherche - Aspect social. I. Bennett, Gavin. II. Jessani, Nasreen.

Q180.55.M4B4614 2011       001.4’2        C2011-940805-8

Les Presses de l’Université du Québec reconnaissent l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada et du Conseil des Arts du Canada pour leurs activités d’édition.

Elles remercient également la Société de développement des entreprises culturelles (SODEC) pour son soutien financier.

Ce livre a été publié en coédition avec le Centre de recherches pour le développement international, C.P. 8500, Ottawa, Ontario, Canada, info@crdi.ca/www.crdi.ca. Il existe une version électronique de cet ouvrage (ISBN 978-1-55250-528-1).

Mise en pages : INTERSCRIPT

2011-1.1 – Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés

© 2011, Centre de recherches pour le développement international Dépôt légal – 3e trimestre 2011 – Bibliothèque et Archives nationales du Québec /Bibliothèque et Archives Canada – Imprimé au Canada

Table des matières

Préface

En dépit d’une hausse significative des investissements et de succès remarquables, les maladies infectieuses continuent de faire des ravages dans de nombreux pays, en particulier en Afrique sub-saharienne. En outre, le fardeau des maladies chroniques et non transmissibles est de plus en plus lourd, surtout dans les pays les plus pauvres d’Afrique, d’Asie, d’Amérique latine et des Caraïbes. Les changements climatiques et les maladies infectieuses émergentes sont de plus en plus considérés comme une menace mondiale. Un grand nombre de pays sont encore loin d’atteindre les objectifs du millénaire pour le développement (OMD). Dans le même temps, le monde est confronté à sa plus grave crise financière depuis des décennies.

Lorsque les ressources sont rares, il est particulièrement important de les utiliser à bon escient: on ne peut pas se permettre de gaspiller du temps et de l’argent lorsque les problèmes de santé causent des souffrances et des millions de décès prématurés chaque année. Les politiques et les interventions doivent s’inspirer des meilleures connaissances actuelles. De nouvelles recherches – aussi bien dans l’application que dans les sciences sociales et naturelles de base – sont nécessaires. En outre, il existe un énorme « écart savoir-faire » qui doit être comblé, en appliquant les connaissances déjà acquises à l’action et à la pratique. Les chercheurs comme les décideurs peuvent contribuer davantage à ce que cela devienne une réalité. La boîte à outils sur l’application des connaissances est une contribution pratique à cet effort.

Depuis plusieurs années, le programme Gouvernance, équité et santé (GES) du Centre de recherches pour le développement international (CRDI) du Canada et la Direction du développement et de la coopération (DDC) suisse travaillent ensemble pour relier plus étroitement la recherche et les données probantes aux politiques et aux pratiques en matière de développement de la santé. Le programme GES soutient les idées et pratiques innovantes qui encouragent une approche commune des problèmes politiques et de gouvernance, des problèmes d’équité et des questions touchant aux systèmes et aux politiques de santé. Il appuie la recherche qui s’efforce de mieux comprendre et de corriger les inégalités en matière de santé touchant les populations dans les pays à revenu intermédiaire, tranche inférieure (PRITI). Pour y parvenir, il est essentiel de relier la recherche à l’action dans un dialogue continu. L’équipe Research Matters (RM), en collaboration avec les chercheurs et les décideurs pour favoriser le dialogue axé sur l’action que nous appelons « application des connaissances », a produit une foule d’idées et d’expériences. Dans cette boîte à outils, l’équipe RM présente quelques-uns de ces concepts et conseils pratiques qu’elle vous invite à tester, à diffuser et à commenter, afin d’aider à atteindre les objectifs en matière de santé et d’équité sociale.

Cette boîte à outils s’adresse principalement aux chercheurs qui travaillent sur les questions relatives aux PRITI et s’inspire de la recherche sur les systèmes de santé. Mais elle intéressera également de nombreuses autres personnes. Vous y trouverez notamment des témoignages sur l’application efficace des connaissances par des chercheurs dans tous les domaines du développement soutenus par le CRDI. Ce n’est pas un livre de recettes; il vise à ouvrir de nouvelles perspectives, susciter le débat et développer les compétences en posant et en commençant à répondre aux nombreuses nouvelles questions que les problèmes complexes de développement nous obligent à aborder. Les lecteurs ne deviendront pas des experts en application des connaissances (AC), et le succès n’est pas garanti. Mais ils repartiront avec de nouvelles idées et méthodes à mettre en pratique immédiatement, mais aussi des suggestions sur les autres personnes à prendre en compte, comment en savoir plus, et un engagement et une confiance renouvelés pour tenter une expérience stimulante, nouvelle et importante.

La boîte à outils sur l’application des connaissances est une contribution exceptionnelle pour les chercheurs et le domaine de l’AC d’une manière plus générale. Elle s’inspire du travail sur le terrain et du dialogue continu avec les chercheurs et reflète leur créativité, leur courage et leur engagement, nombre d’entre eux travaillant dans des conditions difficiles et risquées. Nous espérons que cette contribution leur permettra de devenir des champions plus forts et plus efficaces de l’équité sociale pour que la recherche devienne vraiment un moteur d’action.

Dr Christina Zarowsky

Directrice, Centre de recherches sur le VIH/SIDA,
Université de Western Cape

Responsable de programme pour le programme
Gouvernance, équité et santé du CRDI (2003-2007)

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Remerciements

Research Matters (RM), une collaboration du Centre de recherches pour le développement international (CRDI) et de la Direction du développement et de la coopération (DDC) suisse, souhaite exprimer ses sincères remerciements à tous ceux qui ont contribué à la réalisation de ce livre. Tout d’abord, nous souhaitons remercier toutes les personnes qui ont apporté leur précieuse contribution technique et leur collégialité durant l’élaboration de ce guide. La version actuelle de La boîte à outils sur l’application des connaissances a bénéficié de la contribution permanente et dévouée de Sandy Campbell, qui fut la première à défendre ce projet. Les éditeurs lui sont particulièrement redevables. Les personnes qui ont apporté une contribution significative à cette version actuelle sont Sandy Campbell, Anne-Marie Schryer-Roy, Nasreen Jessani, Andrew Hubbertz et Graham Reid.

Christina Zarowsky, Kevin Kelpin, Amy Etherington, Sarah Earl, John Lavis, Rosemary Kennedy, Alastair Ager, Dominique Rychen, Adrian Gnagi, Claudia Kessler, Harriet Nabudere, Ritz Kakuma, Joel Lehmann, T.J. Ngulube et de nombreux autres membres et partenaires du programme Recherche pour l’équité en santé du CRDI ont apporté leur contribution technique aux versions préliminaires de certains chapitres. Plusieurs chapitres ont été présentés, distribués et débattus lors de divers ateliers en 2007, 2008, 2009 et 2010 au Kenya, en Tanzanie, en Ouganda, au Cameroun, en Éthiopie, en Zambie, aux États-Unis, au Liban et au Canada.

Toutes les précautions raisonnables ont été prises pour vérifier les informations contenues dans cette publication, et les opinions des auteurs sont rédigées et publiées de bonne foi. Toutefois, le document publié est diffusé sans garantie d’aucune sorte, explicite ou implicite. La responsabilité de son interprétation et utilisation incombe au lecteur.

Liste des acronymes et des sigles

Liste des encadrés

Liste des figures

Liste des tableaux

Introduction

LA DIFFÉRENCE ENTRE UNE PUBLICATION ET UN OBJECTIF

Ce livre s’adresse principalement aux chercheurs travaillant dans la recherche sur les systèmes et sur les politiques, qui ont besoin de renforcer leurs capacités au niveau individuel et organisationnel, depuis les projets de recherche spécifiques jusqu’aux questions plus larges du développement d’une organisation. Il démontre qu’un chercheur qui a brillamment publié le fruit de ses recherches n’en a pas fini pour autant. En fait ce n’est que le début. Il faut ensuite déterminer ce qu’il reste à faire – et comment – pour appliquer les conclusions de la recherche partout où on en a besoin pour que les politiques, les pratiques et les individus en bénéficient réellement et au maximum.

Dans le contexte de l’application des données probantes aux politiques, seules quatre raisons peuvent expliquer l’ « écart savoir-faire ». Les personnes dotées des capacités et de l’autorité nécessaires pour utiliser les bonnes informations dans l’élaboration de leur action:

1. ne savent pas… que les informations existent ou comment agir, ou

2. ne comprennent pas… les informations, leur sens ou leur importance, ou

3. ne s’y intéressent pas… considèrent que les informations ne sont pas pertinentes ou sont incompatibles avec leur programme, ou

4. ne sont pas d’accord… pensent que les informations peuvent induire en erreur ou sont fausses

Les outils décrits dans ce livre aideront les chercheurs à s’assurer que leur bonne science touche davantage de personnes, soit mieux
comprise et soit plus susceptible d’aboutir à une action positive. En somme, que leur travail devienne plus utile, et de ce fait, plus précieux.

Cela exige une meilleure « communication », c’est-à-dire la transmission des informations pertinentes sous une forme
exploitable pour tous ceux qui pourraient en bénéficier. Ainsi, elles pourront informer, orienter et motiver. Ce n’est qu’une fois ce processus terminé que les informations latentes deviennent des connaissances actives. L’application des connaissances (AC) est le processus qui crée ce changement.

L’AC permet de s’assurer qu’après avoir reçu des réponses les personnes ciblées ont la certitude:

• qu’elles doivent prendre le temps de les examiner – c’est intéressant;

• qu’elles concernent leur programme – c’est pertinent;

• qu’elles les comprennent – c’est clair et crédible;

• qu’elles doivent agir – c’est impératif.

Par conséquent, dans cette boîte à outils vous trouverez:

L’objectif (section A) – combler l’écart savoir-faire: traduire les connaissances en action

Le public (section B) – identifier qui a le pouvoir d’agir (politiques/ pratiques)

Le message (section C) – présenter les connaissances sous une forme adaptée à ce public

Le moyen (section D) – faire passer le message, combler l’écart, déclencher l’action.

Les outils (section E) – quelques réflexions supplémentaires sur les méthodes d’action.

C’est ce qu’on appelle l’application des connaissances. Elle permet à la recherche d’être un moteur de l’action.

TÉMOIGNAGES

Le livre est parsemé d’exemples probants de techniques efficaces, innovantes et audacieuses d’application des connaissances par des équipes de chercheurs du monde entier. Voici quelques extraits de ces témoignages…

Kenya – Du tabac au bambou

Un projet de recherche sur les « moyens de subsistance alternatifs » pour les anciens planteurs de tabac est tellement pertinent pour l’action politique que les chercheurs n’ont pas besoin de défendre leur idée auprès du gouvernement qui diffuse des documentaires à la télévision pour promouvoir ce programme auprès du public!

Afrique du Sud – Utilisation de la radio dans le cadre d’une approche multidimensionnelle

Une bonne application des connaissances par le biais de publications, du web, de conférences, d’annonces à la radio et d’un séminaire a transformé l’image des membres d’une équipe de recherche œuvrant dans le domaine de l’équité en santé, qui ont cessé d’être des « extrémistes » pour devenir des « conseillers de premier plan ». L’équipe proprement dite – EQUINET – est le fruit d’une collaboration entre des professionnels, des chercheurs, des organisations de la société civile et des décideurs.

Kenya et Malawi – Pensée évaluative

Les initiatives de « renforcement des capacités de recherche en santé » au Kenya et au Malawi tirent parti du dynamisme de la pensée évaluative non seulement pour changer les capacités de recherche, mais aussi pour leur propre conception. Cet outil d’AC fonctionne aussi bien du côté du « savoir » que du côté du « faire ».

Beyrouth – Le pouvoir d’un tract

Pour être efficace, l’application des connaissances a souvent besoin d’un grand nombre d’outils dans un programme de communication complexe, mais parfois le bon outil, au bon endroit, au bon moment, peut déplacer des montagnes. La recherche sur les dangers du narguilé a eu un impact mondial avec un seul tract lors d’une conférence de l’Organisation mondiale de la santé (OMS).

Brésil – Recherche sur le mercure

La recherche sur la source de contamination au mercure en Amazonie a eu deux résultats inattendus et déterminants. Elle a réussi à identifier une source de contamination au mercure, mais elle a ensuite utilisé ses conclusions et les processus d’AC, dans un contexte plus large, pour mener d’autres actions. Elle a aidé à prévenir des maladies, à sauver des vies, à améliorer l’alimentation, à prendre en compte les dégâts sur l’environnement, mais elle a aussi tiré parti du rôle influent des femmes dans ces communautés pour créer des réseaux sociaux qui ont des effets réellement bénéfiques et à long terme sur la manière dont les villageois communiquent et collaborent avec les autorités locales.

Malawi – Chercher et résoudre en même temps

Une équipe de recherche chargée d’étudier les liens entre la fertilité du sol, la nutrition et la santé dans les communautés rurales pauvres a utilisé l’AC et une approche participative des écosystèmes pour impliquer si étroitement les paysans et les communautés dans leur étude que le moyen d’identifier le problème est devenu le moyen de le résoudre!

Afrique du Sud – Maisons ou logements

Les habitants des bidonvilles qui ont déménagé dans de nouveaux lotissements n’étaient ni plus heureux ni en meilleure santé. La recherche a identifié un manque de communication entre les urbanistes, les responsables et les communautés; l’AC les a rapprochés, et le dialogue a non seulement permis de réorienter les investissements afin d’améliorer plutôt que de remplacer les maisons en mauvais état, mais a aussi développé les réseaux et les collaborations institutionnelles qui s’attaquent désormais à de nombreux autres problèmes urbains.

Bénin – Le pouvoir d’une seule réunion…

Un seul et unique symposium au Bénin sur les mères et les bébés a si bien démontré la nécessité de la collaboration entre les chercheurs, la société civile et les décideurs qu’elle influence l’élaboration des politiques de santé partout en Afrique de l’Ouest.

Jamaïque – Mythes sur le tabac

Dans un exemple intéressant de recherche de type « pull », des scientifiques ont identifié la « crainte de perte de revenus » comme étant un obstacle majeur à la politique de lutte antitabac par l’augmentation des prix. Grâce à une étude, ils ont trouvé le niveau d’imposition qui dissuaderait les fumeurs et augmenterait les revenus. Des mesures de lutte antitabac s’appuyant sur les prix ont immédiatement été mises en œuvre.

Tanzanie – Influencer les politiques et les pratiques

Les tentatives de généralisation nationale des interventions réussies en matière de santé sont rares. En Tanzanie, l’initiative « Legacy » du Tanzania Essential Health Intervention Project (TEHIP) décrit le rôle crucial que les centres zonaux de ressources en santé ont joué dans la réduction de la lourde charge de morbidité et la réalisation de l’OMD pour la santé d’ici 2015. Des présentations PowerPoint et des articles de presse ont suscité un regain d’intérêt et entraîné des changements.

Guatemala – La fumée des autres

Les efforts appuyés par la recherche pour l’interdiction de fumer dans les restaurants et les bars ont été vains pendant de nombreuses années jusqu’à ce qu’une équipe de recherche lance une campagne combinant utilisation des médias grand public et note d’orientation politique. Quelques mois plus tard, l’interdiction était en vigueur.

Sénégal – Services médicaux

La petite corruption a miné le système de santé pendant de nombreuses années, jusqu’à ce que Transparency International utilise des groupes de discussion, des entretiens et des observations pour établir les faits, puis frapper l’opinion publique avec les conclusions de son étude par le biais d’un rapport, d’un forum national, d’une campagne médiatique… et de bandes dessinées qui ont fait l’effet d’une bombe politique. À ce moment-là, la réforme a commencé.

Afrique du Sud – L’eau

La privatisation des services essentiels constituait déjà une orientation politique majeure avec une impulsion nationale, et quand les chercheurs ont identifié un risque pour la santé, ils ont dû faire face à de fortes résistances pour faire passer leur message. Ils ont dû utiliser chacun des outils d’AC décrits dans ce livre pour réussir, mais ils ont réussi et sont désormais les conseillers politiques du processus!

Application globale des connaissances – Droits des femmes

Les techniques et les avantages de l’AC ne sont pas toujours exploités par les projets de recherche spécifiques. Le CRDI du Canada les a utilisés pour tester des données informelles et a en même temps créé des réseaux, diffusé des concepts, développé des outils et valorisé les impacts globaux positifs, par exemple sur les droits des femmes.

Sénégal – Des trieurs d’ordures aux acteurs politiques

Le pouvoir des plateformes et des consultations avec les parties prenantes a été démontré par une municipalité à Dakar, avec un tel succès qu’il a permis aux ramasseurs d’ordures qui vivaient et souffraient à la fois d’une énorme décharge à ciel ouvert de se faire entendre dans un « Forum urbain mondial ».

Jakarta – Planification participative

Une communauté des bidonvilles de Jakarta qui avait été expulsée de force parce qu’elle constituait une menace urbaine, est de retour avec des projets de « développement idéal » de l’espace, grâce à des exercices de planification participative et des partenariats avec les autres parties prenantes.

Vietnam – Restructuration économique

En impliquant les décideurs politiques dès le départ, une équipe de recherche au Vietnam a basé son travail sur les dilemmes politiques et les problèmes de fond, et a été nommée comme conseiller officiel du gouvernement. La relation est facilitée par un site Web, des notes d’orientation stratégiques et économiques et un atelier sur les politiques.

Kenya – La vérité derrière les commissions de vérité

Grâce aux méthodes d’AC qui ont permis de partager des données sur les commissions de vérité et de réconciliation, le travail effectué par une seule municipalité profite à tout un continent et apporte une contribution majeure à la consolidation de la paix dans le monde.

Zambie – Mesurer l’équité?

Un projet sur l’équité en santé a utilisé le théâtre et la vidéo pour impliquer les communautés et les inciter à réfléchir et à exprimer leurs principaux problèmes. Il a ensuite organisé un concours de représentations théâtrales pour délivrer un message fort de la base vers les acteurs nationaux, y compris les hauts responsables politiques. Les effets ont été aussi spectaculaires que le spectacle!

Bolivie – Gestion des déchets

En informant le public et les décideurs politiques de leurs stratégies de lutte contre la pollution et de prorecyclage, les autorités municipales ont obtenu une coopération maximale lorsqu’elles ont sollicité le soutien des résidants pour la gestion des déchets solides. Plusieurs formes d’implication et de partage des connaissances des chercheurs ont permis d’obtenir une coopération impressionnante de la communauté et des décideurs politiques.

SECTION A
Le concept

Connaissances : application et gestion

La connaissance peut être comparée à un vin fin. Le chercheur la vinifie, le scientifique la met en bouteille dans du papier, les collègues la goûtent et émettent des critiques, le journal lui appose une étiquette, les systèmes d’archivage la rangent soigneusement dans un cellier. Merveilleux! Mais cela pose juste un petit problème : le vin n’est utile que si quelqu’un le boit. Le vin qui reste dans sa bouteille n’étanche pas la soif. L’AC débouche la bouteille, verse le vin dans un verre et le sert.

Le chercheur peut confier cette étape du travail à un courtier, mais ne doit en aucun cas s’en remettre au hasard. En effet, cela signifierait s’en remettre à 24 000 journaux et plusieurs millions d’articles scientifiques. Quelles sont les probabilités pour que la bonne personne trouve vos publications… même en cherchant, et encore moins par hasard?

Par conséquent, le véritable chercheur doit s’assurer que les connaissances continuent de vivre après leur publication; il doit savoir quelles, comment, où, quand et à qui les informations doivent être communiquées. La présente section explique comment procéder pour que les données probantes se traduisent en action, pour qu’il n’y ait pas d’écart entre le « savoir » et le « faire ». C’est comme cela, et pas autrement, que la recherche pourra prétendre faire plus que produire des documents. Elle pourra atteindre un objectif.

La plus grande connaissance ou découverte du monde est vaine si elle reste méconnue. Pour que la recherche ait un impact, elle doit être connue – et comprise – de ceux qui sont en position d’apporter des changements. Le moyen de la faire connaître et comprendre, afin qu’elle se traduise en action, s’appelle l’application des connaissances.

1
Application des connaissances

INTRODUCTION

L’AC est le point de jonction entre deux processus fondamentalement différents: la recherche et l’action. Elle les relie … par des relations de communication. L’AC repose sur des partenariats, des collaborations et des contacts personnels entre les chercheurs et les utilisateurs de la recherche. En reliant la pureté de la science avec le pragmatisme de la politique générale, les valeurs immatérielles de la confiance, de bonnes relations et même de l’amitié peuvent s’avérer plus efficaces que la logique et plus contraignantes que les données scientifiques.

Bien que le concept d’AC existe depuis des décennies, le Sommet des ministres de la Santé qui s’est tenu à Mexico en 2004 a été le premier à mettre vraiment l’accent sur l’écart mondial « savoir-faire ». À une époque où nous connaissons tant de choses, pourquoi en mettons-nous si peu en pratique?

Le Sommet a fait de ce problème une priorité, en demandant qu’il y ait une participation accrue du côté de la demande dans le processus de recherche, en mettant l’accent sur la transmission des connaissances afin de « faire participer les utilisateurs potentiels de la recherche à la fixation de priorités pour la recherche1 et en insistant sur la nécessité d’une politique de santé « basée sur des données probantes ».

La déclaration a été faite avec enthousiasme, mais sans donner d’indications sur la manière de relier entre eux tous ces acteurs-clés dans la pratique.

L’étude de cette question a débouché sur trois grands principes de base de l’AC:

1. Connaissances. Les efforts de l’AC à tous les niveaux dépendent d’une base de connaissances solide, accessible et contextualisée.

2. Dialogue. Les relations qui sont essentielles pour l’AC ne peuvent être entretenues que par un dialogue et des échanges réguliers.

3. Compétences. Les chercheurs, les décideurs et les autres utilisateurs de la recherche ont besoin d’une base de compétences renforcée pour créer les opportunités qu’offre l’AC et y répondre.

LES QUATRE MODÈLES D’AC

Lavis et al. (2006) distinguent quatre modèles d’AC : « push », « pull », modèle d’échange et modèle intégré2.

Dans le modèle push, les connaissances du chercheur sont le principal catalyseur du changement, grâce à des outils présentés de manière attrayante (p. ex., des synthèses, des notes d’orientation, des vidéos) qui rendent les conclusions des chercheurs plus accessibles. Ces techniques tiennent compte du contexte et des pressions politiques, mais ce sont les décideurs qui reçoivent les informations. Les efforts du modèle « push » donnent aux décideurs des informations sur un sujet particulier.

Dans le modèle pull les utilisateurs de la recherche sont les principaux moteurs de l’action. Les décideurs demandent les informations, les données probantes et les compétences d’évaluation de la recherche dont ils pensent avoir besoin.

Le modèle d’échange (ou de liaison) repose sur des partenariats entre les chercheurs et les utilisateurs de la recherche qui collaborent pour leur bénéfice mutuel. Ces partenariats peuvent être à court ou long terme, se nouer à n’importe quel moment de la recherche ou de la conception de politiques et comporter des exercices de définition des priorités, des projets de recherche collaborative et créer des systèmes de connaissances (p. ex., des bases de données). Des courtiers en connaissances peuvent jouer un rôle crucial dans l’ élaboration de ces stratégies.

FIGURE 1.1
Modèle d’application des connaissances

Source: Adapté de Lavis, J., Lomas, J., Hamid, M.et Sewankambo, N. (2006). « Asseing country-level efforts to link research to action », Bulletin of the World Health, 84:620-628.

Enfin le modèle intégré s’appuie sur la Plateforme d’application des connaissances (PAC) émergente, qui est une institution au niveau national ou régional favorisant les liens et les échanges à l’intérieur d’un système (de santé). Équivalent institutionnel d’un courtier en connaissances, la PAC s’efforce de relier les besoins du processus d’élaboration de politiques avec les outils de recherche, ainsi que d’insuffler dans le dialogue public la compréhension des processus et des données probantes de la recherche. Elle peut contribuer à la création d’une base de connaissances facile à exploiter, organiser des discussions et des réunions, et proposer des formations régulières en renforcement des compétences.

Même si nous étudierons en détail ces quatre modèles, nous nous intéresserons surtout au modèle « push », inspiré par des chercheurs souhaitant améliorer leur capacité à informer, à influencer et à participer à la mise en place de politiques et de pratiques. Le présent ouvrage s’appuie à la fois sur des sources universitaires (pour les concepts) et sur des exemples pratiques visant à les rendre opérationnels.

L’APPLICATION DE LA RECHERCHE EN ACTION: FAIRE VIVRE LA RECHERCHE

Des contextes différents exigent des stratégies différentes. Chaque chercheur, projet et organisation est unique. Par conséquent, les outils « push » choisis seront différents, ainsi que les opportunités de faciliter les efforts « push » et de créer des partenariats de liaison et d’échange. Ainsi, il se peut qu’une étude sur les modalités concurrentes de financement de la santé dans les zones rurales de Tanzanie soit facilitée par un « dialogue politique national » ou qu’une étude sur les traitements antirétroviraux en Afrique du Sud devienne un modèle de « pratique recommandée » innovante à l’intention des décideurs, des médias, des collectivités, des praticiens et des chercheurs.

Les chercheurs ne sont pas seulement des agents de changement dans leur propre milieu, chacun d’entre eux fait également partie du public visé. Les liens et les échanges entre chercheurs peuvent faire partie des stratégies d’AC les plus solides.

RESSOURCES

1. National Collaborating Centre for Methods and Tools (2010). « Introduction to Evidence-Informed Decision Making », <http://learning.nccmt.ca/en/>, consulté le 26 septembre 2010.

2. Canadian Institutes of Health Research Online Tutorial. « Introduction to Evidence-Informed Decision Making », <http://www.learning.cihr-irsc.gc.ca/course/view.php?id=10>, consulté le 26 septembre 2010.

3. Straus, S., Tetroe, J. et Graham, I.D. (2009). Knowledge Translation in Health Care: Moving from Evidence to Practice, Hoboken, Wiley-Blackwell.

Cet ouvrage explique comment utiliser les résultats de la recherche pour améliorer les soins de santé dans les situations quotidiennes de la vie réelle. Les auteurs définissent et décrivent l’application de la recherche, en élaborant des stratégies pour appliquer efficacement les connaissances à la pratique et à l’élaboration de politiques. Ils donnent un grand nombre d’exemples sur la manière dont les modèles d’application des connaissances parviennent à combler l’écart entre les constatations et l’action.

NOTES

1. Conseil exécutif de l’OMS (2005). Sommet ministériel sur la recherche en santé, Mexico, 16-20 novembre 2004, Rapport du Secrétariat, <http://www.who.int/gb/ebwha/pdf_files/EB115/B115_30-en.pdf>.

2. Pour en savoir plus sur ces modèles, veuillez lire Lavis, J., Lomas, J., Hamid, M. et Sewankambo, N. (2006). « Assessing country-level efforts to link research to action », Bulletin of the World Health Organization, 84: 620-628.

2
Gestion des connaissances

L’application plus large des efforts de gestion des connaissances à la santé publique sera importante pour traduire la recherche et les données scientifiques en politiques, en pratiques et en transformation sociale1.

Une rapide recherche internet sur la gestion des connaissances donne un fouillis de notions, de descriptions et de définitions imbriquées qui obscurcissent plus qu’elles n’éclairent la question.

Fort heureusement, les travaux de recherche et la pratique ont découpé l’AC en portions plus digestes. Les connaissances sont des informations que nous pouvons écrire (explicites) et que nous connais-sons dans nos têtes (tacites). L’AC est efficace lorsqu’elle parvient à relier entre eux ces deux types de connaissances. Pour y parvenir, nous devons nous poser certaines questions élémentaires, à savoir: est-ce que nous savons ce que nous savons vraiment et où se trouvent ces informations? Est-ce que nous savons ce que nous ne savons pas et devons savoir, et où obtenir ces informations?

L’AC consiste à créer, identifier, capter et partager des connaissances. Elle vise à « appliquer les bonnes connaissances, au bon endroit et au bon moment » pour influer sur une action ou une décision2.

Les chercheurs doivent prendre conscience que les bonnes connaissances constituent la ressource la plus précieuse d’une société, d’une organisation ou d’un individu, quels qu’ils soient. Elles déterminent ce qu’ils font, comment ils le font et les résultats probables de leurs actions. Et ce dans tous les contextes et toujours. Il est également important de prendre conscience que les connaissances portent ces fruits lorsqu’elles sont appliquées, transmises et utilisées.

Dans ce chapitre, nous examinerons les notions de connaissances tacites et explicites, ainsi que les moyens de comprendre, de restituer et d’optimiser leur impact. Nous verrons comment élaborer une stratégie AC et présenterons une série d’outils, à savoir les analyses de retour d’expérience, les analyses des connaissances, l’identification et la mise en commun de pratiques recommandées, la collecte de connaissances, les contes, les communautés de pratique et l’assistance par les pairs.

ENCADRÉ 2.1
Gestion organique des connaissances…

VERS UNE STRATÉGIE DE GESTION DES CONNAISSANCES

Tacites ou explicites: qu’entendons-nous par connaissances?

Les informations sont des « données organisées selon des critères précis », mais elles ne deviennent des connaissances que lorsqu’elles sont interprétées dans un contexte3. Comme l’expliquent Davenport et Prusak (1998), pour transformer des informations en connaissances, on doit faire des comparaisons, réfléchir aux conséquences et aux connexions, et discuter avec les autres4.

Selon la définition de Wikipedia, la « connaissance » est « l’information intellectualisée, la représentation d’une perception par le mental qui la transforme en donnée »; Platon quant à lui parlait de « connaissance vraie et justifiée5 ». En d’autres mots, nous pourrions décrire la connaissance comme étant un « savoir-faire » ou une « action appliquée6 ».

Les connaissances explicites peuvent être enregistrées et facilement organisées (p. ex., sur un ordinateur). Il s’agit notamment des résultats des recherches, des enseignements tirés, des boîtes à outils, etc. Les connaissances tacites sont inconscientes; généralement nous n’avons même pas conscience de les posséder. Elles sont relatives au contexte et ce sont, entre autres, nos idées, nos intuitions et nos expériences7. Il est plus difficile de les appréhender et cela demande du temps et des interactions personnelles.

ENCADRÉ 2.2
Connaissances

Imaginez que vous recevez un appel d’offres d’un bailleur de fonds bien établi. Vous utilisez vos connaissances explicites pour rédiger une offre, en présentant des résultats de recherche, en mettant l’accent sur les publications pertinentes, une analyse externe. Mais ce sont vos connaissances tacites qui vous aideront à adapter votre offre à un public spécifique, en vous remémorant qu’un ancien collaborateur fait actuellement partie du conseil d’administration de cette organisation, qu’ils ont tendance à privilégier les offres présentées dans un certain format, qu’ils préfèrent les analyses de cadres logiques. Ce sont également ces connaissances qui vous permettront d’identifier un collègue qui détient des informations « internes » sur ce que ce bailleur de fonds cherche réellement. L’exploitation efficace de ces deux types de connaissances permettra probablement d’élaborer une offre plus détaillée, et partant, plus performante.

Définition d’une stratégie d’AC

Il n’existe pas d’utilisation « universelle » ou « prête à l’emploi » de l’AC. Le point de départ d’une stratégie solide quelle qu’elle soit est une auto-analyse des ressources, des besoins, du mandat, de la mission, ainsi que des buts, des valeurs et des manières de travailler. Les trois principales questions qu’on doit se poser sont les suivantes8:

• Où en sommes-nous aujourd’hui? Quels types de connaissances créons-nous (ou recueillons-nous ou archivons-nous)? Qu’avonsnous produit? Comment notre culture et nos systèmes favorisent ou au contraire empêchent la mise en place de bonnes pratiques d’AC?

• Quelle direction souhaitons-nous prendre? D’ici cinq ans, comment est-ce qu’une bonne stratégie d’AC transformera notre organisation? Comment saurons-nous que notre système d’AC est devenu performant? Comment pourrons-nous mesurer la valeur de nos efforts?

• Comment atteindrons-nous notre but? Un plan d’action présentant les trois ressources: personnel, processus et technologie. Quels outils et pratiques spécifiques utiliserons-nous? Comment inciterons-nous le personnel à changer ses pratiques?

En le formulant un peu différemment, Denning recommande qu’une stratégie d’AC pose les questions suivantes: Quelles connaissances voulons-nous mettre en commun (type et qualité)? Avec qui voulons-nous les partager (public visé)? Comment ces connaissances seront-elles partagées concrètement (canaux)? Enfin, pourquoi ces connaissances seront-elles mises en commun (motivations et objectifs)9?

FIGURE 2.1
La stratégie d’AC : pieds, flux, processus

PERSONNEL

(Culture d’entreprise, comportements, compétences de l’organisation)

Remarque: La technologie est un instrument et une méthode, pas une solution miracle, ni une stratégie. S’ils sont bien choisis, les outils technologiques peuvent nous aider à organiser, archiver et exploiter nos connaissances explicites. Ils peuvent aussi nous aider à relier les personnes entre elles et à renforcer leurs capacités à mettre en commun leurs connaissances tacites10. Toutefois, à elle seule, la technologie ne peut pas être le début et la fin d’une stratégie d’AC.

Le trio, personnel, processus et technologie peut être comparé à un tabouret à trois pieds: s’il en manque un, le tabouret tombe11. Bien que certains ne soient pas d’accord sur le pied qui doit être considéré comme le plus important, un consensus émerge en faveur du premier pied, à savoir le personnel. Après tout, ce sont les gens, autrement dit les res-sources humaines, qui créent, partagent et utilisent les connaissances.

Il s’ensuit qu’une stratégie d’AC performante exige un changement dans la culture et le comportement d’une organisation. Ce changement doit être fondé essentiellement sur une reconnaissance de la centralité des connaissances et sur la manière dont l’organisation doit améliorer sa manière de les créer, de les mettre en évidence, de les partager et de les utiliser.

COMPOSANTES D’UNE STRATÉGIE D’AC

Pour élaborer une stratégie d’AC, plusieurs approches et outils peuvent être utilisés. Ils dépendent des ressources (humaines, financières, technologiques) disponibles et du type de connaissances collectées et mises en commun.

Analyse des connaissances

L’analyse des connaissances permet d’évaluer et de lister les ressources, les acquis et les flux en matière de connaissances d’une organisation. Si nous ne savons pas quelles connaissances nous possédons déjà, quelles sont nos lacunes et comment ces connaissances circulent dans notre organisation, comment pourrons-nous seulement évaluer, et encore moins améliorer, les pratiques en cours? L’analyse des connaissances « met à jour les besoins, les points forts, les points faibles, les menaces et les risques d’une organisation en termes de gestion des connaissances12 ».

ENCADRÉ 2.3
Qu’est-ce qui justifie une analyse des connaissances?

Comment se déroule une analyse des connaissances?13

1. Identifier les besoins en connaissances. Des questionnaires, des entretiens ou des discussions en groupe avec un modérateur peuvent permettre de répondre à la question centrale: pour être performante, de quelles connaissances a besoin notre organisation?

2. Effectuer un inventaire des connaissances. Les connaissances acquises – tacites et explicites – doivent être identifiées et localisées. Pour les connaissances tacites, c’est-à-dire les personnes, cela signifie les localiser, déterminer ce qu’elles font, ce qu’elles savent et ce qu’elles pourraient apprendre aux autres. Pour les connaissances explicites, cela signifie quantifier les connaissances internes (articles, rapports, bases de données, etc.) en les localisant, en comprenant comment elles sont organisées et comment on y accède, en analysant leur degré de pertinence, et en déterminant si les ressources disponibles sont utilisées. Cet inventaire permettra d’identifier les insuffisances graves en matière de connaissances.

3. Analyser les flux de connaissances. Il est vital de comprendre comment les connaissances circulent au sein d’une organisation – « entre les endroits où elles sont localisées et ceux où on en a besoin14 ». Comment les personnes trouvent-elles les connaissances dont elles ont besoin pour exécuter leur tâches? Cette analyse couvrira à la fois les connaissances tacites et explicites, et portera sur les personnes, les processus et les technologies.

4. Cartographier les connaissances. Une représentation visuelle des ressources et des acquis en connaissances, comportant des détails sur leurs déplacements d’un endroit à un autre, peut s’avérer utile.

L’analyse doit aboutir à des conclusions importantes et susciter des recommandations pour combler les lacunes, aussi bien en termes de contenu que de flux.

ENCADRÉ 2.4
Sélection d’outils et de techniques d’AC

Collecte des connaissances

Comment peut-on efficacement mettre à profit les connaissances des experts de notre organisation? Comment faire pour prendre ce qu’ils ont dans la tête et le partager avec les autres sous une forme accessible et compréhensible? Ce processus vise à rendre explicites les connaissances tacites. Comme l’explique Eisenhart (2001), « le but final de la collecte des connaissances est de capter le processus de prise de décision d’un individu avec une clarté suffisante pour qu’une autre personne s’en inspirant puisse reproduire les étapes du processus et atteindre le même résultat15. »

Quels sont les éléments de la collecte des connaissances?16

1. Cibler. Quelles sont les connaissances et l’expertise spécifiques que nous recherchons? La réponse à cette question influera sur la stratégie de collecte de ces informations.

2. Chercher. Localisez les experts dont les connaissances sont recherchées: consultez l’annuaire du personnel, cherchez les auteurs de documents importants ou tout simplement demandez autour de vous17.

3. Susciter. Ceux qui recueillent les connaissances, ou qui interrogent les experts, peuvent inciter ces derniers à parler de ce qu’ils savent, même s’ils ne sont pas conscients de posséder ces connaissances. Les spécialistes en collecte des connaissances doivent engager le dialogue.

4. Organiser. Une fois les connaissances regroupées, elles doivent être agencées sous une forme cohérente et systématique facile d’accès.

5. Mettre en forme. Le format doit être conçu pour être adapté au public visé.

6. Partager. Quel est l’objectif final de la mise en commun de ces connaissances? Pourquoi et pour qui avons-nous regroupé nos connaissances? Nous devons commencer par mettre en ligne un référentiel, mais après?

7. Appliquer. L’application sera effectuée par les membres de l’organisation dans leur travail quotidien. Elle est importante pour s’assurer que les connaissances sont bien appliquées, et comment elles le sont, ainsi que pour consigner les éventuels retours d’informations.

8. Évaluer et adapter. Sur la base des commentaires des utilisateurs, l’efficacité des efforts doit être évaluée et adaptée aux besoins fluctuants d’une organisation.

Pratiques recommandées

L’expression « pratique recommandée » ne doit pas être prise d’une manière trop littérale. Elle indique une étude de cas ou une approche solide ou utile, dont des activités futures pourraient tirer parti. L’identification, la collecte et la mise en commun de pratiques recommandées visent généralement des connaissances explicites présentées dans des outils de « partage » tels que des bases de données et des connaissances tacites diffusées, par exemple, par des communautés de pratique18.

L’une des méthodes les plus utiles d’identification et de partage des pratiques recommandées a été élaborée par Skyrme19:

1. Identifier les besoins des utilisateurs. Une base des pratiques recommandées est-elle nécessaire ou doit-on seulement diffuser certains aspects à l’aide de contes et d’interactions face à face?

2. Détecter les meilleures pratiques. Les méthodes utilisées sont notamment l’identification des personnes qui obtiennent de bons résultats pour comprendre comment elles travaillent, les communautés de pratique, les analyses de retour d’expérience, la collecte des connaissances et les entretiens de départ.

3. Créer un dossier de bonnes pratiques. Pour ce faire, on crée généralement une base de données avec un titre, un profil, un contexte, des ressources, une description, des mesures d’amélio-ration, les enseignements tirés et des renvois à des ressources.

4. Valider les meilleures pratiques. On doit examiner les meilleures pratiques identifiées pour confirmer leur validité, à l’aide d’un groupe témoin d’experts du domaine et de collègues.

5. Diffuser et appliquer. Même si une base de données existe, la diffusion face à face des meilleures pratiques est essentielle par des communautés de pratique, l’assistance entre pairs, des groupes d’amélioration ou des cercles de qualité, des visites à d’autres départements ou organisations qui obtiennent de bons résultats, les affectations temporaires ou les échanges d’emplois, etc.

Communautés de pratique

Les discussions face à face sont non seulement des moyens efficaces de partager des connaissances existantes, mais également d’en créer de nouvelles. Les communautés de pratique – « groupes de praticiens qui partagent un centre d’intérêt ou une passion dans un domaine de compétences précis et souhaitent faire partager leurs expériences » – constituent des moyens de formaliser ces échanges20. Elles partent du principe que l’acquisition de connaissances est un processus social et que les connaissances et les informations peuvent mieux être mises en commun au sein des communautés21. Les communautés de pratique ne se forment pas autour d’une mission spécifique et ne sont pas limitées dans le temps ou dans l’espace. Elles existent « indéfiniment pour la promotion de la question autour de laquelle la communauté s’est formée22. La participation à une communauté de pratique est volontaire. En outre, la composition et la mission du groupe sont fluides, flexibles et informelles. Ils peuvent s’attacher notamment à stimuler les interactions, encourager l’apprentissage, créer de nouvelles connaissances, identifier et mettre en commun les meilleures pratiques23.

Par où doit-on commencer?

Une communauté de pratique, peu importe sa délimitation et sa taille, doit se focaliser sur un seul sujet ou domaine d’expertise autour duquel des personnes souhaitent partager des idées, chercher des solutions et innover. Sa forme exacte et les modes de fonctionnement dépendront du type de connaissances que ces personnes auront besoin de mettre en commun, de la solidité de leurs liens et de la nécessité plus ou moins forte de relier les nouveaux besoins en connaissances à leurs tâches quotidiennes24. Les premières questions que l’on doit se poser lors de la création d’une communauté de pratique sont: Quel est le thème dominant des connaissances? Qui peut apporter sa contribution? Quels sont les besoins et les centres d’intérêt commun du groupe? Enfin, quel est l’objectif final du groupe25? Dans ce kit de création d’une communauté de pratique, Nickols (2003) préconise une vision du processus étape par étape (voir la figure 2.2).

Assistance par les pairs

Il nous arrive souvent de chercher des solutions à ce que nous pensons être de nouveaux problèmes. Or, dans la plupart des cas, quelqu’un, quelque part – y compris dans notre propre organisation – a déjà rencontré un problème similaire par le passé. Le fait de consulter cette personne nous permettra, le plus souvent, de trouver des solutions ou au moins d’obtenir de bons points de départ. En 1994, BP Amoco fut la première entreprise à expérimenter la technique de l’Assistance par les pairs, qui consiste à exploiter l’expérience et l’expertise de ses collègues, ce qui lui a permis d’économiser 750 millions USD les trois premières années de cette expérimentation26.

FIGURE 2.2
Étapes de création d’une communauté de pratique

Source: Nickols, F. (2003). Communities of Practice: A Start-Up Kit, Mount Vernon, Distance Consulting.

ENCADRÉ 2.5
Dans quels cas l’assistance par les pairs est-elle utile?

Comment se déroule une assistance par les pairs?

L’assistance par les pairs est une réunion planifiée avant (et parfois pendant) un projet afin de permettre à un groupe de collègues de discuter d’un problème particulier. Cette réunion est généralement organisée par les responsables du projet, qui sélectionnent les participants dont les avis et les connaissances leur seraient particulièrement utiles. Ils doivent animer entièrement la réunion (ou la série de réunions) qui dure généralement entre une demi-journée et deux jours27.

ENCADRÉ 2.6
Les étapes d’une assistance par les pairs

RESSOURCES

1. National Library for Health (2005). « ABC of Knowledge Management », <http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/>, consulté le 26 septembre 2010. Des articles très détaillés pour tous ceux qui s’intéressent à l’AC, premier site à consulter.

2. Agence suisse pour le développement et la coopération (2009). Knowledge Management Toolkit, Berne, SDC, <http://www.daretoshare.ch/en/Dare_To_Share/Knowledge_Management_Toolkit>.

3. Ramalingam, B. (2006). Tools for Knowledge and Learning: A Guide for Development and Humanitarian Organisations, Londres, ODI, <http://www.odi.org.uk/rapid/publications/Tools_KM.html>.

4. Canadian International Development Agency (2003). « Knowledge Sharing: Methods, Meetings and Tools », <http://www.km4dev.org/forum/topics/knowledge-sharing-methods-1>, consulté le 26 septembre 2010.

5. Davenport, T.H. et Prusak, L. (1998). Working Knowledge, How Organizations Manage What They Know, Boston, Harvard Business School Press.

6. Nepal, R.B. (2005). « Knowledge Management: Concept, Elements and Process », <http://www.km4dev.org/forum/topics/knowledge-management-concept>, consulté le 26 septembre 2010.

7. Skyrme, D. (2002). « Best Practices in Best Practices: Guide on Developing a Sharing Best Practices Programme », <http://www.skyrme.com/kshop/kguides.htm>.

8. Eisenhart, M. (2001). « Gathering Knowledge While it’s Ripe », Knowledge Management Magazine, <http://www.knowledgeharvesting.org/documents/Knowledge%20Management%20Magazine%20Feature%20Article.pdf>, consulté le 23 août 2008.

9. <http://www.stevedenning.com>, consulté le 26 septembre 2010.

10. <http://www.knowledgeharvesting.com>, consulté le 26 septembre 2010.

11. <http://www.creatingthe21stcentury.org>, consulté le 26 septembre 2010.

12. Knowledge Sharing Toolkit, <http://www.kstoolkit.org/>, consulté le 26 septembre 2010.

13. Lave, J. et Wenger, E. (1991). Situated Learning – Legitimate Peripheral Participation, Cambridge, Cambridge University Press.

14. Nickols, F. (2003). Communities of Practice: An Overview, Mount Vernon, Distance Consulting, <http://home.att.net/~discon/KM/CoPTypes.htm>, consulté le 28 janvier 2009.

15. McDermott, R. (1998). « Learning Across Teams: The Role of Communities of Practice in Team Organizations », Knowledge Management Review, <http://home.att.net/~discon/KM/Learning.pdf>, consulté le 29 février 2008.

16. Welch, N. (2008). « Peer Assist Overview », <http://www.welch-consulting.com/PeerAssist.htm>, consulté le 19 octobre 2009.

17. Dixon, N. (2000). « Peer Assist: Guidelines for Practice », <http://www.commonknowledge.org/userimages/resources_peer_assist_guidellines+.pdf>, consulté le 26 septembre 2010.

18. Wiig, K. (1993). Knowledge Management Methods, Arlington, Schema Press.

19. Wallace, S. (2006). « After Action Review: Technical Guidance », <http:events.fcw.com/events/2007/KM/downloads/USAID_Wallace_The%20After%20Action%20Review.pdf>, consulté le 26 septembre 2010.

20. Mission-Centered Solutions (2008). « Guidelines for the AAR », <http://www.fireleadership.gov/toolbox/after_action_review/aar.pdf>, consulté le 26 septembre 2010.

NOTES

1. Organisation mondiale de la santé (2004). « Strengthening Health Research Systems », and OMS, World Report on Knowledge for Better Health, Genève, OMS, <http://www.who.int/rpc/meetings/world_report_on_knowledge_for_better_health.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

2. National Library for Health (2005). « ABC of Knowledge Management », <http://www.library.nhs.uk/knowledgemanagement/>, consulté le 18 octobre 2010.

3. Denning, S. (2009). « What is knowledge? Definitions of knowledge », <http://www.stevedenning.com>, consulté le 18 octobre 2010.

4. Davenport, T.H. et Prusak, L. (1998). Working Knowledge, How Organizations Manage What They Know, Boston, Harvard Business School Press.

5. Wikipedia, The Free Encyclopedia (s.d.). « Connaissance », <http://en.wikipedia.org/w/index.php?title=Knowledge&oldid=391422402>, consulté le 19 octobre 2010.

6. National Library for Health (2005). Op. cit.

7. Nepal, R.B. (2005). « Knowledge Management: Concept, Elements and Process », <http://www.km4dev.org/forum/topics/knowledge-management-concept>, consulté le 26 septembre 2010.

8. National Library for Health (2005). Op. cit.

9. Denning, S. (2002). The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, Boston, Butterworth Heinemann.

10. National Library for Health (2005). Op. cit.

11. Ibid.

12. Ibid.

13. Ibid. Voir aussi Ramalingam, B. (2005). « Implementing Knowledge Strategies: From Policy to Practice in Development Agencies », ODI Working Paper 244, Londres, ODI.

14. National Library for Health (2005). Op. cit.

15. Eisenhart, M. (2001). « Gathering knowledge while it’s ripe », Knowledge space Management Magazine, 4 (4): 48-54.

16. Knowledge Harvesting, <http://www.knowledgeharvesting.com/approach.htm>, consulté le 18 octobre 2010.

17. National Library for Health (2005). Op. cit.

18. Ibid.

19. Skyrme, D. (2002). « Best Practices in Best Practices: Guide on Developing a Sharing Best Practices Programme », <http://www.skyrme.com/kshop/kguides.htm>, consulté le 18 octobre 2010.

20. Denning, S. (2009). « Communities for Knowledge Management », <http://www.stevedenning.com>, consulté le 18 octobre 2010.

21. Lave, J. et Wenger, E. (1991). Situated Learning – Legitimate Peripheral Participation, Cambridge, Cambridge University Press.

22. Denning, S. (2009). Op. cit.

23. Nickols F. (2003). Communities of Practice: An Overview, Mount Vernon, Distance Consulting, <http://waterwiki.net/images/4/49/CoPInside.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

24. McDermott, R. (1999). « Nurturing Three Dimensional Communities of Practice: How to get the most out of human networks », Knowledge Management Review, automne.

25. Ramalingam, B. (2006). Op. cit.

26. Welch, N. (s.d.). « Peer Assist Overview. Auto-publication », <http://www.welch-consulting.com/PeerAssist.htm>, consulté le 18 octobre 2008.

27. Pour en savoir plus, voir Dixon, N. (2000). « Peer Assist: Guidelines for Practice », <http://www.commonknowledge.org/userimages/resources_peer_assist_guidelines+.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

3
Pensée évaluative

Le suivi et l’évaluation (S&E) font partie intégrante de toute activité. Ils sont généralement effectués à la fin d’un projet ou d’une période. Ils visent à évaluer les performances afin de récompenser, de corriger ou d’améliorer. Pour un projet terminé, cette étape a la même utilité que l’autopsie pour un cadavre.

La pensée évaluative signifie s’interroger, réfléchir, apprendre et modifier, mais elle s’exerce en permanence. C’est un état d’esprit constant dans la culture d’une organisation et dans tous ses systèmes. Par conséquent, ce n’est pas un médecin-légiste, mais plutôt un docteur qui prend le pouls, établit un diagnostic et rédige une ordonnance pour prévenir, soigner et améliorer les performances.

La différence est énorme. Avec le S&E, les projets sont tirés comme des boulets de canon et leur précision ou leur impact ne peuvent être évalués que lorsqu’ils ont atterri. Avec la pensée évaluative, les projets sont comme des missiles téléguidés, donc capable de s’adapter constamment et pilotés pour garantir une précision et un impact maximum.

La pensée évaluative est par nature un processus de réflexion, un moyen de résoudre la « tension créative » entre notre niveau actuel de performance et le niveau souhaité1. En allant au-delà des processus de suivi et d’évaluation (S&E), plus tributaires des délais et des activités, la pensée évaluative permet de changer en apprenant. Apprendre pour éclairer et orienter l’action2.

Vous trouverez une annexe complète à ce chapitre (Chapitre 15 : Foire aux questions) à la Section E de la Boîte à outils.

CONCEPTS IMPORTANTS

Selon l’intéressante conception de Roper et Pettit (2002), l’apprentissage – surtout au niveau d’une organisation – peut être divisé en trois types de boucles différents. L’« apprentissage simple boucle » s’efforce d’identifier et de corriger les inefficacités, tandis que dans l’« apprentissage double boucle » on teste systématiquement des hypothèses pour redéfinir la stratégie de base. Par contre, l’« apprentissage triple boucle » demande aux individus de remettre en question et d’examiner de façon approfondie les fondements même de l’organisation, en portant un regard introspectif sur sa vision, sa mission et ses scénarios directeurs3. La pensée évaluative est la concrétisation par excellence de la triple boucle.

La pensée évaluative, comme le concept d’« évaluation évolutive » de Patton (2006)4, vise à créer des connaissances propres au contexte pour orienter notre travail. Chacune des étapes des triangles ci-après montre que l’apprentissage est au cœur du diagramme et de chacune de nos activités : la capacité de reconnaître l’échec et la réussite nous permet de prendre des mesures pour corriger, modifier ou amplifier nos actions. L’apprentissage permet de corriger à mi- parcours, étant entendu que les objectifs évolueront à mesure que les activités progresseront et que les connaissances s’approfondiront : pour chaque individu ou organisation, le seul échec est de ne pas apprendre5.

FIGURE 3.1
Boucle de rétroaction

Source : Adapté de Principia Cybernetica Web, « Feedback », <http://pespmcl.vub.ac.be/feedback.html>.</http://pespmcl.vub.ac.be/feedback.html>

L’ORGANISATION APPRENANTE

Une « organisation apprenante » est une organisation conçue pour prodiguer des enseignements qu’elle utilise ensuite pour modifier ses principales activités6. Senge (1990, 2006) ajoute que les organisations apprenantes favorisent de nouvelles façons de penser « qui encouragent à apprendre de manière continue pour avoir collectivement une vue d’ensemble7 ». Elles créent et entretiennent de solides systèmes d’apprentissage alignant les objectifs centraux sur ceux qui vont appeler à changer les objectifs qui évoluent8.

Pour Agarwal (2005), les cinq qualités principales d’une organisation apprenante sont les suivantes :

• insistance systématique sur les données plutôt que sur les hypothèses;

• audacieuse, elle n’hésite pas à essayer des approches différentes;

• convaincue qu’un échec productif est préférable à une réussite improductive;

• réceptive, elle adopte avec enthousiasme les meilleures pratiques;

• dynamique, elle favorise le partage des connaissances, la rotation et la formation de son personnel.

En résumé, les organisations apprenantes encouragent la prise de risques intellectuels, inspirées par leur capacité à exploiter les idées brillantes tout en sachant qu’elles auront les réflexes nécessaires pour corriger les erreurs, c’est-à-dire adopter l’état d’esprit de « tension créative » décrit par Davidson9. Cet état d’esprit non seulement permet, mais favorise une mentalité de réflexion et d’apprentissage continu. Au lieu de susciter la crainte de ne pas savoir, il stimule une ardeur à vouloir découvrir et en savoir plus.

FIGURE 3.2
Processus de pensée évaluative

Comme tous les processus d’AC, la nature participative de la pensée évaluative tend à créer une structure organisationnelle « plus plate »; elle favorise l’émergence des qualités de leadership de chaque personne, elle entraîne une plus grande interaction entre les personnes à tous les niveaux et elle les incite à travailler en équipe10.

Combien d’entre nous travaillent dans des organisations dans lesquelles on nous incite à réfléchir sur notre travail, à lire et écouter ce que les autres ont à dire, à systématiser et partager nos expériences afin que les autres puissent critiquer notre travail, aussi bien au sein de nos institutions que dans la communauté de développement plus large? (Roper et Pettit, 2002).

RESSOURCES

1. Simonin, B. (1997). « The Importance of Collaborative Know-How: An Empirical Test of the Learning Organization », The Academy of Management Journal, 40 (5).

2. Senge, P. (2006). The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization, New York, Doubleday.

3. Chawla, S. et Renesch, J. (dir.) (1995). Learning Organizations : Developing Cultures for Tomorrow’s Workplace, Portland, Productivity Press.

4. Armstrong, A. et Foley, P. (2003). « Foundations for a Learning Organization : Organizational Learning Mechanisms », The Learning Organization, 10 (2).

OUTILS DE PENSÉE ÉVALUATIVE

La pensée évaluative utilise huit outils familiers pour collecter et évaluer les informations et les opinions en continu, mais d’abord elle établit un état d’esprit (culture), à savoir : Comment applique-t-on la pensée évaluative? Comment passe-t-on de la théorie de la pensée évaluative à la réalité?

Cette section traite des sujets suivants :

1. changement le plus significatif;

2. exploration positive (appreciative inquiry);

3. analyse de retour d’expérience;

4. évaluation horizontale;

5. journaux d’impacts;

6. enquêtes formelles;

7. méthodes d’évaluation rapide;

8. indicateurs de performances.

Changement le plus significatif

Dans ce processus, les participants doivent réfléchir sur le passé et décrire les aspects du changement les plus marquants – « qui a fait quoi, quand et pourquoi – et les raisons pour lesquelles l’événement a été important11 ». Ils lisent ces histoires à voix haute et discutent de la valeur des changements décrits. Un « groupe témoin » d’experts peut également sélectionner les histoires les plus significatives pour des discussions en groupe.

Comme l’expliquent Davies et Dart (2005), la technique du changement le plus significatif (CPS) est particulièrement utile pour saisir les tendances en constante évolution et montrer les changements concrets dans des laps de temps spécifiques. On peut utiliser ces histoires CPS pour les relations publiques, en les présentant par exemple comme des témoignages positifs, mais elles permettent surtout de mieux faire comprendre au personnel d’une organisation l’impact et l’influence qu’a eu son travail, et souvent avec les mots des non-professionnels12. L’application « intégrale » de la technique CPS comporte généralement 10 étapes13 et ne demande pas de compétences particulières.

En se focalisant sur l’apprentissage, plutôt que sur l’obligation de rendre compte, le CPS permet d’obtenir un magnifique instantané des actions, de leurs effets et de leur potentiel.

RESSOURCES

1. Davies, R. et Dart, J. (2005). « The Most Significant Change (MSC) Technique : A Guide to its Use », <http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.htm>, consulté le 26 septembre 2010. Nous vous recommandons de commencer par ce site.

2. Le site <http://groups.yahoo.com/group/MostSignificantChanges/> publie un excellent répertoire de groupes du monde entier qui ont appliqué la technique CPS. Consulté le 26 septembre 2010.

3. Pour en savoir plus sur l’utilisation des contes comme outil de gestion des connaissances, reportez-vous au chapitre 9.

Exploration positive

L’exploration positive permet d’examiner les résultats passés (ou une vision idéale de l’avenir) et utilise les contes pour mettre l’accent sur des ingrédients-clé. Dans cette technique, on demande aux participants de se remémorer une période où le projet, le programme ou l’organisation fonctionnait de manière optimale. À quels moments ont-ils été le plus fier du travail accompli? Qu’est-ce qui a rendu possibles ces résultats optimaux? Comment serait l’organisation si ces résultats optimaux étaient quotidiens14?

L’exploration positive est une excellente technique de motivation : si nous arrivons à comprendre les conditions et le contexte d’une excellente performance passée, non seulement nous pourrons la reproduire, mais nous pourrons aussi l’institutionnaliser. Avec cet état d’esprit, une organisation peut cesser de ressasser ses problèmes pour se focaliser sur l’excellence. Ce que l’exploration positive apporte à la série des outils de pensée évaluative va un peu plus loin que la maxime selon laquelle nous n’apprenons qu’en analysant nos échecs passés. Cette technique met en lumière les conditions, le contexte et les facteurs cruciaux pour la réussite, et permet aux participants d’imaginer comment ces éléments peuvent être renforcés et mis en application15.

L’exploration positive se déroule généralement en cinq étapes (définition, découverte, rêve, construction et destin), combinant petits groupes et séances plénières.

RESSOURCES

1. Acosta, A. et Douthwaite, B. (2005). « Appreciative Inquiry », <http://www. cgiar-ilac.org/content/appreciative-inquiry> est un excellent point de départ. Consulté le 23 août 2008.

2. Appreciate Inquiry Commons (AI Central), <http://appreciativeinquiry.cwru.edu>, une série de témoignages intéressants autour de la mise en pratique de la technique d’exploration positive. Consulté le 26 septembre 2010.

3. Ole Sena, S. et Booy, D. (1994). « Appreciative Inquiry Approach to Community Development : The World Vision Tanzanian Experience », Global Social Innovations 1 (2), <http://appreciativeinquiry.case.edu/gem/tanzania.html>, consulté le 26 septembre 2010.

Analyse de retour d’expérience

Conçue à l’origine par l’armée américaine, l’analyse de retour d’expérience est un processus ouvert et participatif, qui permet de comprendre « ce qui s’est passé, pourquoi cela s’est passé et comment cela peut être amélioré16 ». Lors de discussions en groupe, les participants examinent les nombreux facteurs techniques et humains en jeu, afin d’aboutir à une série d’enseignements clé pour améliorer les résultats ou entretenir la réussite.

L’analyse de retour d’expérience est un facteur de responsabilité, car elle intègre les événements dans un « cycle d’apprentissage » et fournit des preuves et des expériences pour modifier les pratiques et les objectifs futurs grâce à :

• des observations sincères sur des points forts et des points faibles spécifiques à partir de différents points de vue;

• des commentaires et des idées essentiels pour améliorer les résultats, et

• des détails qui manquent souvent dans les rapports d’évaluation17.

L’analyse de retour d’expérience peut être formelle (généralement avec un modérateur et un solide appui logistique) ou informelle (habituellement le même jour que l’événement ou le programme examiné). Les deux types tendent à répondre à quatre séries de questions différentes : Qu’est-ce qui était planifié? Que s’est-il réellement passé? Pourquoi est-ce que c’est arrivé? Et que pourrons-nous améliorer la prochaine fois18? Les sujets débattus peuvent être les résultats techniques, les techniques, la communication, les leçons apprises, les rôles et les responsabilités, les problèmes d’organisation, les impacts du stress, etc.

FIGURE 3.3
Processus formel d’analyse de retour d’expérience

Source : Wallace, S. (2006). After-Action Review : Technical Guidance, Washi ngton, D.C., USAID, <http://www.docstoc.com/docs/673425/The-After-Action-Review-Technical-Guidance>, consulté le 29 septembre 2010.

RESSOURCES

1. Pour en savoir plus, consultez Wallace, S. (2006). After-Action Review : Technical Guidance, Washington, D.C., USAID, <http://www.docstoc.com/docs/673425/The-After-Action-Review-Technical-Guidance>, consulté le 29 septembre 2010.

2. Autre document intéressant : Mission-Centered Solutions (2008). « Guidelines for the AAR », <http://www.mcsolutions.com/resources/AAR_Wildland_Fire.pdf>, consulté le 24 août 2008.

Évaluation horizontale

Cette technique de « liaison et d’échange » consiste à organiser des visites entre pairs. Il s’agit d’inviter des collègues à contribuer à l’évaluation à la fois comme experts et comme pairs qui pensent de la même façon et connaissent bien le contexte et le terrain. Ils pourront ainsi donner des avis pertinents et seront encore plus motivés pour faire profiter leur propre organisation de ce qu’ils auront appris19.

L’expérience a montré qu’une évaluation horizontale réussie passe impérativement par l’organisation d’un atelier participatif, d’une durée de trois jours, avec un nombre égal de participants locaux et de visiteurs. Généralement, les participants locaux présentent leur expérience sur un projet donné et les visiteurs formulent des appréciations critiques, ainsi que des observations inspirées par leur propre expérience. Comme l’expliquent Thiele et al. (2006), l’atelier doit être dirigé de manière professionnelle, le premier jour étant consacré à une discussion sur la méthodologie du projet et les critères pour l’évaluer. Le deuxième jour doit être consacré à des visites sur le terrain, afin que les visiteurs puissent voir la méthodologie en action et discuter des progrès avec le personnel du projet et les participants. Enfin le troisième jour doit être réservé à une discussion plénière pour mettre en lumière les points forts et les points faibles, afin de créer une feuille de route de mise en œuvre des changements préconisés par les conclusions de l’évaluation horizontale20.

Les principaux avantages qu’offre l’évaluation horizontale par comparaison avec des évaluations externes plus traditionnelles sont les suivants : adaptabilité, meilleures opportunités d’apprentissage dans un environnement souple mais bien structuré, capacité de connaître les opinions de pairs au lieu de spécialistes externes et possibilité de l’utiliser avec des systèmes de S&E plus formels.

RESSOURCES

1. Thiele, G., Devaux, A., Velasco, C. et Manrique, K. (2006). « Horizontal Evaluation : Stimulating Social Learning Among Peers », ILAC Brief 13, <http://www.cgiar-ilac.org/downloads/Briefs/ILAC_Brief13.pdf>, consulté le 24 août 2008.

2. Hovland, I. (2007). « Making a Difference : M&E of Policy Research », ODI Working Paper281, <http://www.odi.org.uk/rapid/Publications/Documents/WP281.pdf>, consulté le 23 août 2008. Ce document décrit de manière intéressante la plupart de ces outils.

Journaux d’impacts

Le journal des impacts est un enregistrement simple et informel des impacts ou de l’influence d’un projet ou d’une organisation. Il peut comporter les commentaires des parties prenantes, une liste de références diffusées par les médias (articles, internet, émissions télévisées, emails), des anecdotes, des discours citant le travail réalisé, etc. C’est un outil qualitatif et non systématique, mais il peut être un excellent moyen de dresser l’état des lieux, de voir ce qui fonctionne bien et ce qui pourrait être amélioré. Comme l’indique Hovland (2007), « l’effet cumulatif peut être utile pour déterminer où et comment le projet ou le programme déclenche les réponses les plus directes, et pour éclairer les futurs choix21 ». Pour une organisation qui gère plusieurs projets différents, le journal des impacts peut être un moyen puissant (mais peu coûteux et peu gourmand en compétences) de déterminer ceux qui exigent le plus d’attention, et si l’utilisation d’autres outils de pensée évaluative serait nécessaire pour mieux nuancer les perceptions existantes et les leçons importantes.

De la même manière qu’une bibliothèque utilise les analyses de citations pour déterminer ce qu’elle doit acheter, arrêter ou jeter, un journal des impacts peut utiliser l’analyse des citations pour évaluer les réalisations. Une forme « étendue » de mesure des citations peut combiner l’analyse théorique (p. ex., les articles révisés par les collègues) avec de nouvelles mesures, telles que :

• documents sur les politiques gouvernementales;

• directives opérationnelles publiées par les organismes publics, les associations professionnelles ou les ONG;

• manuels de formation;

• articles de journaux;

• sites Web.

RESSOURCE

1. Hovland, I. (2007). « Making a Difference : M&E of Policy Research », ODI Working Paper281, <http://www.odi.org.uk/rapid/Publications/Documents/WP281.pdf>, consulté le 23 août 2008. Cet article décrit comment l’ODI a utilisé les journaux des impacts.

Enquêtes formelles

Les enquêtes formelles sont utiles pour collecter des données auprès d’un grand nombre de personnes. Elles peuvent cibler les parties prenantes directement concernées par le projet, ainsi qu’un groupe de contrôle non concerné. Elles peuvent être effectuées à n’importe quel moment d’un cycle d’activités, à condition que la manière dont les données seront codées et exploitées soit claire.

Les questions peuvent être à réponse libre (leur analyse peut être longue mais permet de collecter des informations inattendues) ou fermées (p. ex., à choix multiple, ce qui simplifie l’analyse des réponses)22.

RESSOURCES

1. Westat, J.F. (2002). The 2002 User-Friendly Handbook for Project Evaluation, Arlington, National Science Foundation, <http://www.nsf.gov/pubs/2002/nsf02057/start.htm>, consulté le 26 septembre 2010.

2. Clark, M. et Sartorius, R. (2004). Monitoring and Evaluation : Some Tools, Methods and Approaches, Washington, D.C., The World Bank, <http://lnweb18.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/24cc3bb1f94ae11c85256808006a0046/a5efbb5d776b67d285256b1e0079c9a3/$FILE/
MandE_tools_methods_ approaches.pdf>.

3. Survey Monkey (<http://www.surveymonkey.com/>) est un site utile pour créer des enquêtes professionnelles en ligne gratuitement ou en payant pour avoir accès aux fonctionnalités de la version complète.

4. Zoomerang (<http://www.zoomerang.com/>) permet également de créer des enquêtes en ligne, gratuitement ou en payant.

Méthodes d’évaluation rapide

Comparables à des enquêtes, mais plus courtes, plus rapides, moins coûteuses et moins formelles. Ces évaluations permettent d’obtenir plus rapidement un retour d’informations et des enseignements de personnes inattendues. Il peut s’agir par exemple d’entretiens enregistrés diffusés par la suite sous forme de spots radio et d’émissions téléchargeables (voir le chapitre 8), ou d’extraits d’un rapport de synthèse.

Entretiens avec les informateurs principaux

Les informateurs principaux sont choisis pour leur expérience et leurs connaissances spécifiques. Cette technique est particulièrement utile lorsqu’on dispose de temps, de moyens ou de personnel limités et qu’on a besoin d’informations approfondies sur un petit nombre de sujets (qui peuvent être sensibles). Ces entretiens ne donnent que des informations qualitatives qui sont susceptibles d’être partiales, à la fois de la part des informateurs et de l’intervieweur.

Ce sont des entretiens qualitatifs, approfondis et semi-structurés – des « conversations » – entre le chercheur/évaluateur et un certain nombre d’informateurs (entre 15 et 35), qui permettent d’échanger librement des idées et des informations. Généralement, ils sont basés sur une liste de thèmes ou des questions à réponse libre.

RESSOURCES

1. USAID Center for Development Information and Evaluation (1996).

« Conducting Key Informant Interviews », Performance Monitoring and Evaluation TIPS, 2, <http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNABS541.pdf>, consulté le 23 août 2008.

2. Kumar, K. (1989). Conducting Key Informant Interviews in Developing Countries, Washington, D.C., USAID Program Design and Evaluation Methodology Report No. 13, <http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNABS541.pdf>, consulté le 23 août 2008.

Groupes de réflexion

Huit à douze personnes ayant des parcours et des caractéristiques similaires sont sélectionnées et « interviewées » en groupe, afin qu’elles échangent librement des idées et discutent sur certains sujets et sur leurs expériences. Il est possible de désigner un modérateur qui s’assurera que la conversation ne s’éteint pas (et ne s’écarte pas du sujet) à l’aide d’un guide de discussion préparé à l’avance. Il sera également chargé de s’assurer que tous les participants auront pu s’exprimer23. Étant donné que les groupes de réflexion sont organisés dans un contexte social, « cette technique, telle qu’elle est conçue, permet d’observer la dynamique du groupe, favorise la discussion et donne des indications de première main sur les comportements, les attitudes, le langage, etc. des personnes interrogées24 ».

Les groupes de réflexion permettent d’obtenir des données qualitatives et potentiellement partiales.

RESSOURCES

1. USAID Center for Development Information and Evaluation (1996). « Conducting Focus Group Interviews », Performance Monitoring and Evaluation TIPS, 10, <http://www.usaid.gov/pubs/usaid_eval/ascii/pnaby233.txt>.

2. Westat, J.F. (2002). The 2002 User-Friendly Handbook for Project Evaluation, Arlington, National Science Foundation, <http://www.nsf.gov/pubs/2002/nsf02057/nsf02057.pdf>.

Interviews de groupe communautaire

Il s’agit d’interroger un groupe avec un questionnaire préparé. Dans cette technique, la discussion a lieu principalement entre les participants et l’intervieweur, plutôt qu’entre les participants eux-mêmes. L’interview se passe dans un lieu public et généralement tous les participants intéressés peuvent y prendre part. Cette technique est particulièrement utile pour collecter des données sur les besoins, les préoccupations et les perceptions d’une collectivité, et pour mesurer les progrès et l’impact d’un projet.

Observations directes

Muni d’une liste de contrôle détaillée, un observateur visite le site d’un projet pour récolter (en observant et en écoutant) des informations sur les activités en cours, les processus, les interactions sociales et les résultats observables. Cette méthode aide à mieux comprendre le contexte et permet à l’observateur « d’obtenir des informations sur des problèmes que les participants ou le personnel peuvent ignorer ou dont ils ne souhaitent pas ou ne peuvent pas discuter ouvertement lors d’un entretien ou dans le cadre d’un groupe de réflexion25 ».

RESSOURCES

1. USAID Center for Development Information and Evaluation (1996). « Using Direct Observation Techniques », Performance Monitoring and Evaluation TIPS, 4, <http://www.usaid.gov/pubs/usaid_eval/ascii/pnaby208.txt>.

2. Taylor-Powell, E. et Steele, S. (1996). Program Development and Evaluation, Collecting Evaluation Data : Direct Observation, Madison, Cooperative Extension Publications, <http://learningstore.uwex.edu/pdf/G3658-5.pdf>.

Mini-enquêtes

Bien qu’elles visent des objectifs similaires à ceux des enquêtes formelles, les mini-enquêtes sont beaucoup plus courtes étant donné qu’elles posent des questions moins nombreuses et à choix multiple. Généralement, le nombre de personnes interrogées se situe entre 50 et pas plus de 75 personnes. La grande différence entre cette méthode et les autres méthodes rapides est que celle-ci produit des données quantitatives.

RESSOURCE

1. Kumar, K. (1990). Conducting Mini Surveys in Developing Countries, Washington, D.C., USAID Program Design and Evaluation Methodology Report No. 15. (PN-AAX-249), <http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNAAX249.pdf>, consulté le 23 août 2008.

Indicateurs de performances

Ces indicateurs mesurent les résultats quantitatifs et visent des résultats tangibles; ils peuvent être utilisés pour évaluer les progrès par rapports à des points de référence prédéfinis. Les indicateurs de performances peuvent être alignés sur des objectifs SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound) ou des objectifs axés sur les résultats, raisonnables et vérifiables. Par exemple, si on évalue l’efficacité de la distribution de moustiquaires imprégnées d’insecticide, on peut définir comme indicateur de performances une réduction annuelle de 10 % du taux de mortalité des enfants de moins de cinq ans pour les trois prochaines années.

Dans la plupart des cas, les indicateurs de performances sont dérivés des objectifs mêmes du projet. Dans certains cas, les projets « peuvent être évalués par rapport à des objectifs et des principes au niveau politique, ou par rapport à des standards obtenus en effectuant des comparaisons avec des interventions similaires ou en appliquant des modèles de pratiques recommandées26 ».

RESSOURCES

1. USAID Center for Development Information and Evaluation (1996). « Selecting Performance Indicators », Performance Monitoring and Evaluation TIPS, 6, <http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNABY214.pdf>, consulté le 23 août 2008.

2. Clark, M. et Sartorius, R. (2004). Monitoring and Evaluation : Some Tools, Methods and Approaches, Washington, The World Bank, <http://lnweb18.worldbank.org/oed/oeddoclib.nsf/24cc3bb1f94ae11c85256808006a0046/a5efbb5d776b67d285256b1e0079c9a3/$FILE/MandE_tools_methods_approaches.pdf>.

ÉLABORATION d’UNE STRATÉGIE DE PENSÉE ÉVALUATIVE

Les stratégies varieront en fonction du contexte, mais les grands principes seront les mêmes :

• L’objectif de la pensée évaluative est d’apprendre et de s’adapter. Les structures et les processus doivent créer cet environnement « évolutif ».

• La pensée évaluative doit prendre en compte les opinions des parties prenantes. Comment peuvent-elles participer aux boucles de retour d’information?

• S’il existe un cadre S&E, les pratiques de pensée évaluative doivent s’en inspirer, le compléter, « réaffecter » certains des budgets S&E et imposer les inputs et la logique de la pensée évaluative.

• Du temps et des ressources doivent être consacrés à la pensée évaluative.

• Les politiques de l’organisation destinées à créer et à entretenir un environnement de pensée évaluative peuvent comprendre le développement du personnel (besoins en formation), l’exécution de pratiques de pensée évaluative et de S&E, ainsi qu’une technologie flexible et réactive.

• Une stratégie de pensée évaluative, c’est-à-dire un document ou un rapport décrivant notre approche, doit être remise aux parties prenantes et aux bailleurs de fonds (le cas échéant) pour qu’ils la commentent.

QUATRE STRATÉGIES dE PENSÉE ÉVALUATIVE

L’enquête et les forums d’autoévaluation

Idéalement, toute tentative d’institutionnaliser la pensée évaluative doit commencer par une auto-évaluation. L’une des méthodes les plus faciles pour une organisation de s’auto-évaluer consiste à utiliser l’outil d’autoévaluation de pensée évaluative de la Bruner Foundation (voir ci-dessous). Dans le cadre de l’utilisation de cet outil, un forum peut être organisé pour que les membres de l’organisation ou les participants au projet puissent discuter des résultats et concevoir les moyens pratiques de renforcer l’intégration des outils de pensée évaluative ou les développer, à la fois au niveau interne et au niveau des programmes. Ce forum peut être une « sphère de sécurité » où les commentaires resteront anonymes et qui ne fera pas l’objet d’un rapport ou d’un compte-rendu officiel (pour en savoir plus sur les sphères de sécurité, reportez-vous au chapitre 5).

TABLEAU 3.1
Extraits de l’outil d’autoévaluation de la pensée évaluative de la Bruner Foundation

Source : Bruner Foundation (2007). « Evaluative Thinking Assessment Tool : v2 Sample Report 2007 », <http://brunerfoundation.org/ei/docs/sample.report.pdf>.

Remarque : « Note » = 1 si l’indicateur est présent, 0 s’il ne l’est pas. Une note élevée indique que la pratique en matière de pensée évaluative est très présente dans l’organisation. « Priorité » = élevée, moyenne ou faible. Il s’agit d’une mesure qualitative de l’importance accordée à certains indicateurs, mais les utilisateurs ne sont pas obligés de remplir ces cases.

RESSOURCES

1. Voir Bruner Foundation (2007). « Evaluative Thinking Assessment Tool : v2 Sample Report 2007 », <http://brunerfoundation.org/ei/docs/sample.report.pdf>, consulté le 23 août 2008.

2. Voir également la version Excel de l’outil d’autoévaluation de la pensée évaluative à l’adresse <http://brunerfoundation.org/ei/docs/evaluativethinking.assessment.v4.xls>, consulté le 23 août 2008.

Rapport d’étape

Le recrutement de spécialistes externes (plus d’objectivité, plus de franchise et plus d’impartialité) pour orienter la stratégie présente des avantages. Ils peuvent l’orienter en se basant sur des entretiens avec les principaux informateurs (personnel et parties prenantes), en utilisant certaines techniques d’observation directe, en examinant les journaux des impacts, en lisant et évaluant les éventuels rapports ou cadres préexistants de suivi et d’évaluation, et en lisant les rapports sur les projets et les autres documents. Ces consultants peuvent organiser un atelier sur les changements les plus significatifs ou une exploration positive pour se faire une idée plus complète de la situation du projet ou de l’organisation et des objectifs qu’il ou elle veut atteindre. L’organisation peut demander à un consultant de tirer les enseignements à long terme. Par exemple, si deux réunions annuelles de toutes les parties prenantes d’un projet ont été planifiées, un consultant peut y assister puis effectuer une analyse de retour d’expérience, une analyse du changement le plus significatif ou des entretiens avec les principaux informateurs pour disséquer les principaux changements survenus depuis la réunion précédente. Les inconvénients du recours à un consultant externe sont notamment le risque de perdre le consultant avant la fin de l’évaluation ou de recevoir des rapports dans des formats inutilisables.

Les activités stimulées par des intervenants externes constituent des opportunités de :

• Créer des documents d’apprentissage axés sur l’action, au lieu d’un rapport final sur l’état d’avancement, détaillant les leçons tirées et les réponses. Dans ces documents, l’accent est mis sur l’action, ce qui oblige le consultant à se familiariser avec le personnel et son modus operandi pour se faire une idée précise des modifications ou des améliorations à apporter aux actions. Il s’agit d’une intervention en continu, pas d’un bilan.

• Rédiger un document de synthèse présentant les progrès, les leçons, les réalisations et les faiblesses sous la forme d’un outil de relations publiques ou de communication; ce document peut être inclus dans une analyse théorique et par conséquent examiné par les pairs et publié. Il peut être considéré comme un « instantané » qui pourra être inséré dans un album dynamique présentant les progrès d’une année sur l’autre. Les documents analytiques bien conçus intéressent particulièrement les bailleurs de fonds.

• Mener une évaluation horizontale pour compléter l’analyse du consultant, afin de comparer un projet avec un autre. Le consultant pourra y participer en tant que modérateur.

• Montrer son engagement en matière de renforcement des capacités, en désignant un membre de l’organisation qui sera chargé de suivre le consultant de près.

Le recrutement d’un consultant exige des vérifications approfondies. Quel type d’expérience a-t-il en S&E et en pensée évaluative? A-t-il travaillé dans une institution ayant le même état d’esprit auparavant? Est-ce qu’il comprend précisément ce dont nous avons besoin? A-t-il une connaissance approfondie du travail que fait notre organisation? Et, peut-être le plus important, est-ce que son style personnel convient27? Ne partez jamais du principe qu’un consultant – même si c’est un spécialiste – connaît vos besoins. Des instructions détaillées et un budget spécifique de la tâche précisant la répartition des horaires, les frais de déplacement et les autres coûts directs ou indirects peuvent aider à clarifier les attentes et les rôles.

Cette tâche peut être assignée à un membre de l’organisation, mais comme l’indique Patton (1997), « elle exige une grande conviction, beaucoup de diplomatie et une compréhension fine de la manière d’aider les supérieurs hiérarchiques à apprécier l’évaluation28 ».

Environnement favorable à la pensée évaluative

Pour que les changements favorisent de meilleures pratiques de pensée évaluative aux niveaux individuel, du projet et de l’organisation, ils doivent prendre en compte les résultats de l’autoévaluation.

Premièrement, l’organisation doit être déterminée à renforcer les capacités (formation/forums) qui aideront à institutionnaliser le concept de pensée évaluative. Deuxièmement, la pensée évaluative peut être diffusée d’une organisation à ses partenaires. Comme le fait remarquer Patton (1999), « Former les partenaires aux méthodes et aux procédures d’évaluation permet d’appliquer les évaluations à la fois à court terme et à long terme. En leur donnant les moyens de faire des évaluations plus sophistiquées, on accroît à terme l’utilisation de la technique d’évaluation29. » Troisièmement, l’organisation doit créer un environnement technologique favorable, c’est-à-dire dans lequel une entreprise pose des questions de routine sur la manière dont le matériel et les logiciels contribuent à l’efficacité, effectue régulièrement des enquêtes pour vérifier l’adéquation des technologies et exploite les données recueillies30.

ENCADRé 3.1
La pensée évaluative au Kenya et au Malawi

Budget

La pensée évaluative a un coût financier, et un coût en termes d’heures de travail et de ressources humaines. Dans les trois cas, le budget doit être dédié et spécifique, pas dérivé ou exprimé en pourcentage d’un autre poste budgétaire. Les propositions de projet qui comportent une stratégie de pensée évaluative bien élaborée sont encouragées par les bailleurs de fonds qui souhaitent soutenir les projets de recherche conçus pour être concrets et réfléchis.

INSTITUTIONNALISATION DE LA PENSÉE ÉVALUATIVE

La pensée évaluative n’est pas et ne deviendra pas un processus définitif. Elle est par définition un concept d’apprentissage – et par conséquent un concept changeant. Elle consiste à apprendre pour changer. Apprendre pour éclairer et orienter l’action. Elle doit donc faire partie inhérente de la culture d’une organisation et ne pas être une technique nouvelle. Elle complète le S&E, elle ne le remplace pas. Pour mieux comprendre certaines approches de S&E, reportez-vous au chapitre 15 où vous trouverez une Foire aux questions qui décrit les concepts de base aussi bien du S&E quantitatif que du S&E qualitatif, ainsi que les outils utilisés.

RESSOURCE

1. Le Guide to Monitoring and Evaluating Health Information Products and Services décrit une méthode standardisée à l’intention des éditeurs, des gestionnaires de connaissances, des responsables de programme, des spécialistes S&E et des communicateurs d’informations sanitaires. Cette méthode leur permet d’évaluer leurs produits imprimés ou électroniques et leurs services afin qu’ils répondent aux conditions nécessaires pour être efficaces, utilisés et adaptés par les praticiens et les décideurs du secteur de la santé.

NOTES

1. Davidson, E.J. (2005). « Evaluative Thinking and Learning-Enabled Organisational Cultures », Presentation to the Canadian Evaluation Society & American Evaluation Association Conference, 28 octobre 2005.

2. Notre définition s’inspire des travaux de la Bruner Foundation. Même si la Bruner Foundation a publié un certain nombre de bulletins et d’articles sur la pensée évaluative, vous trouverez leur définition dans Bruner Foundation (2005). Evaluative Thinking – Bulletin 2 : Evaluative Thinking in Organisations. Les 11 bulletins peuvent être consultés sur <http://www.brunerfoundation.org/ei/sub_page.php?page=tools>.

3. Roper, L. et Pettit, J. (2002). « Development and the Learning Organisation : An Introduction », Development in Practice, 12 (3-4), <http://www.development-inpractice.org/oa/vol12/v12n03.htm>, consulté le 18 octobre 2010.

4. Patton, M.Q. (2006). « Evaluation for the Way We Work », The Nonprofit Quarterly, Printemps.

5. Patton, M.Q. (1999). « Utilization-Focused Evaluation in Africa », Evaluation Training lectures delivered to the Inaugural Conference of the African Evaluation Association, 13-17 septembre 1999, Nairobi, Kenya, <http://www.preval.org/documentos/00552.pdf>; voir aussi Patton, M.Q. (1997). Utilization-Focused Evaluation, Thousand Oaks, Sage.

6. Agarwal, A. (2005). Learning Organisation, Mumbai, HR Folks International, <http:www.hrfolks.com/ARTICLES/Learning%20Organisation/Learning%20 Organisation.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

7. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization, New York, Doubleday. Ce document de référence a été révisé et réédité en 2006.

8. Agarwal, A. (2005). Op. cit.; et Senge, P. (1990). Op. cit.

9. Agarwal, A. (2005). Op. cit.

10. Dodge, C.P. et Bennett, G. (2010). Changing Minds : A Guide To Facilitated Participatory Planning, New Delhi, Ottawa et Kampala, Academic Foundation, International Development Research Centre et Fountain Publishing.

11. Davies, R. et Dart, J. (2005). « The Most Significant Change (MSC) Technique : A Guide to its Use », <http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.htm>.

12. Hovland, I. (2007). « Making a Difference : M&E of Policy Research », ODI Working Paper 281, <http://www.odi.org.uk/rapid/Publications/Documents/WP281.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

13. Adapté de Davies, R. et Dart, J. (2005). Op. cit.

14. Adapté de Acosta, A et Douthwaite, B. (2005). « Appreciative Inquiry : An Approach for Learning and Change Based on Our Own Best Practices », ILAC Brief 6, <www.cgiar-ilac.org/downloads/Briefs/Brief6Proof2.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

15. Acosta, A et Douthwaite, B. (2005). Op. cit.

16. Wikipedia, The Free Encyclopedia (s.d.). « After Action Review », <http://en.wikipedia.org/wiki/After_Action_Review>, consulté le 18 octobre 2010.

17. Wallace, S. (2006). « After Action Review : Technical Guidance », Washington, D.C., USAID, <http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/usaid/after_action_guide.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

18. Mission Centered Solutions, Inc. (2008). Guidelines for the AAR, Franktown, Mission-Centered Solutions, Inc., <http://www.fireleadership.gov/toolbox/after_action_review/aar.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

19. Hovland, I. (2007). Op. cit.

20. Thiele, G., Devaux, A., Velasco, C. et Manrique, K. (2006). « Horizontal Evaluation : Stimulating Social Learning Among Peers », ILAC Brief 13, <http://www.cgiar-ilac.org/downloads/Briefs/ILAC_Brief13.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

21. Hovland, I. (2007). Op. cit.

22. Westat, J.F. (2002). The 2002 User Friendly Handbook for Project Evaluation, Arlington, National Science Foundation, <http://www.nsf.gov/pubs/2002/nsf02057/start.htm>, consulté le 18 octobre 2010.

23. Dodge, C.P. et Bennett, G. (2010). Op. cit.

24. Westat, J.F. (2002). Op. cit.

25. Ibid.

26. Molund, S. et Schill, G. (2004). Looking Back Moving Forward : Sida Evaluation Manual, Stockholm, Sida.

27. Bruner Foundation (2005). « Evaluative Thinking Bulletin 3 : Board Members and Evaluation », <http://www.brunerfoundation.org/ei/sub_page.php?page=tools>, consulté le 18 octobre 2010.

28. Patton, M.Q. (1997). Utilization-focused Evaluation : The New Century Text, Thousand Oaks, Sage.

29. Patton, M.Q. (1999). « Organizational Development and Evaluation », The Canadian Journal of Program Evaluation, Numéro spécial : 93-113

30. Bruner Foundation (2005). « Evaluative Thinking Bulletin 7 : Evaluation and Technology », <http://www.brunerfoundation.org/ei/sub_page.php?page=tools>, consulté le 18 octobre 2010.

SECTION B
Public visé

Le contexte et les contacts

Les publics – tous les publics – ne s’intéressent pas à vos objectifs… sauf dans leur contexte spécifique. Si vous en tenez compte, plus que de tout autre facteur, votre communication AC atteindra probablement son but. Dans le cas contraire, ce sera certainement un échec.

Les philosophes débattent de l’« altruisme » depuis des siècles et ont produit une montagne de textes sur le sujet, assez haute pour que ceux qui veulent suivre la piste jusqu’au gène de l’égoïsme y passent leur vie entière. Mais ils peuvent aussi prendre un chemin plus court, en lisant simplement cette phrase : « En tout état de cause, le comportement naturel en général et la nature humaine en particulier est motivé d’abord et avant tout par une seule considération : Qu’est-ce que ça me rapporte? »

N’hésitez pas à continuer de chercher les exceptions, mais en attendant acceptez la règle. Si vous avez un message à faire passer (p. ex., les conclusions d’une recherche), vous pouvez être sûr et certain que chacune des personnes ciblées, de la première à la dernière, demandera : Qu’est-ce que ça me rapporte?

Si la réponse à cette question est négative, les auditeurs cesseront d’écouter – ils tourneront la page ou chercheront la corbeille à papier. Et cela s’applique aussi bien aux personnes qu’aux institutions complexes. Car même si vous pensez vous adresser à un gouvernement, un ministère, une entreprise ou un journal, sachez que vous ne parlerez pas à un bâtiment ou à un badge – vous parlerez à une personne.

Si vous comprenez mieux les personnes – donc le public visé – et leurs besoins, vous pourrez adapter votre message en conséquence. Si vous y arrivez, vous aurez de meilleures chances d’obtenir qu’elles vous écoutent. Voici ce que cela vous rapportera à vous!

Page laissée vide intentionnellement

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Cartographie du contexte

Le contexte doit être pris en compte dans tout ce que nous faisons. C’est l’environnement dans lequel une action se produit, et cela englobe absolument tout, du climat à la politique, de l’économie à la culture, des gens, des personnalités et des préjugés à l’histoire, la technologie et la mode.

Sans lui, nous risquons de nous retrouver à essayer de vendre des réfrigérateurs au pôle nord, avoir des engelures au Sahara et vendre des choux à des carnivores. Le contexte est le principal déterminant de chaque quoi, où, pourquoi, qui, quand et comment de la vie.

Il ne fait aucun doute que plus notre connaissance du contexte particulier d’un projet spécifique sera complète, plus notre action pourra être efficace. Le contexte n’est pas juste un accessoire de l’AC. C’est l’un des fondamentaux de la connaissance elle-même.

Cartographie du contexte. Cartographie politique. Cartographie des pouvoirs. Analyse des parties prenantes. Quel que soit le terme employé, l’idée commune est de bien comprendre l’environnement autour de la recherche. Il s’agit de l’outil que l’AC utilise pour identifier, exprimer et prendre en compte les éléments de contexte pertinents. Il commence par définir clairement l’« objectif » d’un projet de recherche, puis il étudie les forces susceptibles d’agir sur cette mission, de manière positive ou négative, depuis le tout début (durée, compétences, ressources) jusqu’à la toute fin (parties prenantes, public visé, décideurs). Le profil obtenu est ensuite utilisé pour élaborer des stratégies qui évitent les problèmes, surmontent les obstacles, exploitent les opportunités et produisent des résultats avec un impact optimal.

La « cartographie du contexte » est le terme politiquement neutre que nous préférons employer pour ce processus de compréhension et d’adaptation. Ce chapitre décrira les concepts théoriques en les illustrant à l’aide d’outils et d’exemples pratiques.

DYNAMIQUE DE L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE

Quel objectif essayons-nous d’atteindre?

Plus votre objectif sera précis, plus il vous sera facile de comprendre le contexte et le public. Le public visé n’est absolument pas un complément – c’est une partie essentielle de la recherche et ce dès le début. Viennent ensuite le choix des messages pertinents, ainsi que des outils et des canaux appropriés pour rejoindre ce public avec précision et en ayant un impact.

Qui, précisément, est le public visé?

Dans la plupart des cas, les personnes et les groupes susceptibles d’avoir un intérêt particulier dans les processus, les résultats et les changements politiques proposés couvrent un large spectre1.

L’importance et l’influence des uns et des autres varient, par conséquent la première tâche consiste à faire le tri entre les publics (et les classer par ordre de priorité).

À partir de la liste de toutes les parties prenantes/cibles, il est recommandé de créer trois catégories:

1. ceux avec lesquels on DOIT interagir/communiquer (généralement ceux qui ont le pouvoir suprême de permettre ou d’empêcher la réalisation de notre objectif);

2. ceux avec lesquels on DEVRAIT interagir/communiquer (généralement ceux qui ont le pouvoir de faciliter le processus ou de le rendre plus difficile);

3. enfin, ceux avec lesquels on AIMERAIT interagir/communiquer (ceux qui ont la capacité d’aider ou de freiner indirectement, ou qui présentent un intérêt futur ou secondaire)2.

Imaginez-les comme trois cercles concentriques et concentrez-vous d’abord sur le plus petit.

FIGURE 4.1
Public prioritaire

Quels sont les acteurs les plus importants?

Si l’objectif est d’influencer une politique de santé, logiquement l’organisation qui l’élabore sera en haut de la liste. Mais bien que cette question soit évidente, souvent la réponse n’est pas claire. Les décisions du ministère de la Santé dans un domaine particulier peuvent être soumises aux préférences des bailleurs de fonds multilatéraux ou aux activités de comités nationaux planchant sur une seule question. Elles peuvent être ou ne pas être des efforts harmonisés et concertés.

ENCADRÉ 4.1
Créer des liens entre chercheurs et décideurs politiques pendant une transition économique: le Réseau de recherche économique du Vietnam

Et même si c’est le ministère qui détient l’autorité principale, qui l’exerce exactement au sein du ministère? Le ministre, le secrétaire permanent, le directeur de…et qui (à d’autres niveaux ou dans d’autres secteurs) écoute-t-il? Les grands groupes cibles doivent être divisés en groupes plus petits autant que possible.

L’élaboration de politiques est un processus complexe. Comme le suggèrent Start et Hovland (2004): « Quels sont les partisans, les points d’entrée, les points d’accroche et les opportunités qui permettront de faire une proposition en temps voulu et avec précision? Qui sont les détracteurs3? »

Une analyse soigneuse permettra de classer tous les acteurs en partisans, détracteurs ou attentistes4.

Quel niveau essayons-nous d’influencer?

Il existe une différence importante entre proposer des changements dans les politiques de santé nationales et suggérer des changements dans la manière dont les services sont mis en œuvre au niveau local. Il est essentiel de connaître cette différence pour atteindre l’objectif fixé.

À quel point la question est-elle politisée?

Aussi valable ou urgente que soit une initiative de recherche, si elle va contre le courant politique du moment, soit le projet devra être reformulé avec une orientation moins sensible, soit il faudra assumer le budget et les délais supplémentaires qu’impliquent un concept à contre-courant.

De quelles informations a besoin le public visé?

La manière dont le public visé reçoit et absorbe les informations dépend d’un grand nombre de facteurs, notamment ses préférences et habitudes personnelles, son niveau d’alphabétisation et d’éducation, son degré d’accès à divers types de supports, et son niveau de compréhension du sujet dont il est question. Pour communiquer avec un public quel qu’il soit, on doit prendre en compte ses besoins et ses préférences – pas seulement nos capacités ou nos souhaits. Comme nous le verrons dans une autre section, un certain nombre d’outils différents peuvent être utilisés pour « emballer » les informations sous la forme qui convient bien à un public spécifique. Ces outils sont notamment les notes d’orientation, les études systématiques, les articles de journaux, les bulletins, les brochures, les courriers électroniques, les spots radio, les clips vidéo de courte durée.

ENCADRÉ 4.2
Du mercure dans l’Amazone – les leaders d’opinion

OUTILS DE CARTOGRAPHIE DU CONTEXTE

Au-delà du bon sens et d’autres approches empiriques pour évaluer l’environnement de recherche et politique global, des techniques utiles ont été développées pour cartographier les contextes complexes. Ces techniques permettent d’effectuer plus facilement:

• une analyse des différents acteurs politiques d’un environnement politique donné;

• une appréciation du pouvoir, de la position et des intérêts de ces différents acteurs;

• une analyse du degré de soutien de chacun de ces acteurs;

• un graphique des pressions pour et contre le changement, et

• une description des réseaux politiques et de ceux qui influencent les politiques.

La section qui suit décrit brièvement certaines des principales techniques de cartographie. Vous trouverez des informations plus détaillées en consultant les références citées.

Analyse des parties prenantes

Il est nécessaire de disposer de données qualitatives pour déterminer les intérêts, le comportement, les intentions, les priorités, les relations et l’influence des différents acteurs d’une question particulière.

L’« analyse des parties prenantes » est particulièrement utile pour identifier ceux dont on doit chercher le soutien tout au long du projet pour s’assurer qu’il aura un impact. Elle découle de « la prise de conscience parmi les responsables, les décideurs et les chercheurs du rôle central des parties prenantes (individus, groupes et organisations) ayant un intérêt (enjeu) et la capacité d’influencer les actions et les objectifs d’une organisation, d’un projet ou d’une orientation politique5 ». Une fois que les résultats sont disponibles, comme l’expliquent Start et Hovland (2004), cet outil permet d’identifier « ceux qui ont besoin d’être informés de la recherche, leurs positions et leurs intérêts, et comment la recherche doit être présentée et conçue pour les séduire6 ».

Que cartographie-t-on exactement?

1. La nature des intérêts des parties prenantes;

2. Jusqu’à quel point les intérêts des parties prenantes convergent ou se chevauchent;

3. L’importance des parties prenantes pour la question/la politique/ la réforme dont il est question;

4. L’influence des parties prenantes.

Quelles sont les étapes d’une analyse des parties prenantes7?

Dresser le tableau des parties prenantes. Ce tableau permet d’identifier toutes les parties prenantes, en les divisant généralement en deux catégories: principales et secondaires. Dans chacune de ces catégories, on peut les différencier en fonction de leur emploi, de leurs revenus, de leur sexe, etc. Ce tableau aide à se faire une idée des intérêts conflictuels ou cachés, ainsi que de l’impact du projet sur ces intérêts (positif, négatif ou inconnu). Dans le tableau, on peut aussi indiquer la priorité à accorder à chaque partie prenante (1 = élevée, 4 = faible).

Évaluer l’importance et l’influence de chaque partie prenante. Si l’on définit l’« importance » comme étant la pertinence pour une partie prenante et l’« influence » son pouvoir sur la réussite du projet, on peut les classer selon ces critères. Un graphique où x = importance et y = influence, peut aider à visualiser la combinaison de ces deux variables.

Identifier les risques et les postulats. Étant donné que tout projet dépend de la solidité et de la validité des postulats de base, le fait de les déterminer à l’avance peut aider à définir les relations entre les parties prenantes, les conflits d’intérêts potentiels et le niveau approprié de participation des parties prenantes.

TABLEAU 4.1
Les parties prenantes 8

ENCADRÉ 4.3
Des bidonvilles à la planification urbaine – le pouvoir de la participation sociale à Jakarta

RESSOURCES

1. Pour une explication détaillée des origines et des utilisations de cette méthode, voir Brugha, R. et Varvasovsky, Z. (2000). « Stakeholder Analysis: A Review », Health Policy and Planning, 15 (3): 239-246.

2. Andreas Wimmer explique les concepts de base de l’outil en donnant un exemple. Wimmer, A. (2002). Political Science Tools for Assessing Feasibility and Sustainability of Reforms, Étude rédigée pour le Bureau d’évaluation indépendant du Fonds monétaire international, Bonn, Center for Development Research, <https://www.internationalmonetaryfund.com/External/NP/ieo/2002/pu/052902.pdf>.

3. Hovland, H. (2005). Successful Communication: A Toolkit for Researchers and Civil Society Organisations, Londres, ODI, <http://www.odi.org.uk/Rapid/Tools/Toolkits/Communication/Index.html>.

4. Le livre publié par la Banque mondiale, l’analyse des impacts sur la pauvreté et le social (PSIA), présente les divers outils d’analyse des parties prenantes, <http://go.worldbank.org/GZ9TK1W7R0>.

5. Schmeer, K. (1999). Guidelines for Conducting a Stakeholder Analysis, Bethesda, Partnerships for Health Reform, Abt Associates Inc., <http://www.phrplus.org/Pubs/hts3.pdf>.

6. En 2008, l’OCDE a lancé une enquête pour recueillir des informations sur les caractéristiques des systèmes de santé des pays membres. Ce document présente les informations fournies par 29 de ces pays en 2009. OCDE (2009). « Health Systems Institutional Characteristics », <http://kuuc.chair.ulaval.ca/url.php?i=6346&f=News&l=En>.

7. « The Dissemination of Scholarly Information: Old Approaches and New Possibilities », <http://kuuc.chair.ulaval.ca/url.php?i=6349&f=News&l=En>. Les méthodes actuelles de diffusion des travaux de recherche se focalisent sur l’utilisation de journaux qui se réservent les droits exclusifs sur ce qu’ils publient. À l’aide d’un modèle simple, les auteurs de ce document expliquent les raisons du développement du modèle de journal traditionnel, pourquoi ce n’est plus rentable et comment il peut être amélioré.

Analyse du champ des forces

Au-delà des acteurs, cet outil permet d’identifier les différentes forces d’influence, autrement dit les pressions pour ou contre une proposition de changement. Les données proviennent d’entretiens, d’analyses de documents et d’ateliers avec les parties prenantes. Cet outil est particulièrement utile pour déterminer si l’initiative peut être menée à bien ou non. Si l’analyse indique que les « forces favorables au changement » sont nombreuses, les chances de succès sont élevées; si au contraire la balance penche en faveur de ceux qui y sont opposés, il vaut mieux revoir les objectifs ou se préparer à faire une campagne de plaidoyer longue et approfondie. Une fois que le projet est en route, cette technique peut aider à accroître les chances de réussite en montrant les partisans et les opposants potentiels.

Les étapes d’une analyse du champ des forces:

1. créez un graphique dans lequel vous placez le plan, le projet ou le changement proposé au centre;

2. de chaque côté, listez les forces pour et contre le changement;

3. attribuez une note à chaque force. 1 = faible, 5 = forte.

FIGURE 4.2
Analyse du champ des forces

RESSOURCES

1. Hovland, I. (2005). Successful Communication: A Toolkit for Researchers and Civil Society Organisations, Londres, ODI, p. 14, <http://www.odi.org.uk/Rapid/Tools/Toolkits/Communication/Index.html>.

2. Le site web Mind Tools présente l’outil de manière intéressante et fournit gratuitement une fiche qui permet de faire sa propre analyse. Mind Tools (s.d.). « Force Field Analysis: Understanding the Pressures For and Against Change », <http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_06.htm>.

3. Le programme Eureka du Ohio Literacy Resource Center fournit une présentation concise de deux pages sur le sujet, <http://literacy.kent.edu/eureka/ strategies/force_field_analysis.pdf>.

4. Vous trouverez une description détaillée de l’outil dans Department for International Development (2002). Tools for Development: A Handbook for Those Engaged in Development Activity, Section 2, Londres, DFID, <http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/toolsfordevelopment.pdf>.

5. Pour lire une description de l’analyse du champ des forces par son créateur, voir Lewin, K. (1951). Field Theory in Social Science, New York, Harper and Row.

Cartographie du réseau politique

Cet outil permet d’ignorer les acteurs les moins pertinents pour se concentrer sur ceux qui sont vraiment concernés par les projets et les propositions, ou qui peuvent avoir une influence. Comme l’analyse des parties prenantes, la cartographie du réseau politique peut clarifier nos relations personnelles et en équipe avec les personnes qui détiennent l’influence politique.

Les éléments à prendre en compte sont les suivants9:

1. Quels sont les différents points par lesquels passe un projet ou une politique avant d’être approuvé et mis en œuvre?

2. Qui sont les acteurs responsables de chaque étape?

3. Comment accède-t-on à ces acteurs?

4. Existe-t-il d’autres acteurs – ne faisant pas officiellement partie du processus – qui ont une influence importante sur ceux qui décident?

5. De quelles manières les officiels peuvent-ils exercer leur influence sur ce processus? Ont-ils des compétences ou des contacts particuliers qui pourraient aider?

Dans les situations où la prise de décisions porte sur des questions complexes, concernant de nombreux acteurs, la cartographie du réseau politique peut aider à comprendre les relations entre les parties prenantes, en montrant les degrés d’accès et les rapports de hiérarchie. Elle montre comment il peut s’avérer nécessaire de déplacer l’effort de plaidoyer ou les éléments d’appréciation pour obtenir l’influence souhaitée.

FIGURE 4.3
Cartographie du réseau politique: VIH/SIDA dans le pays X

RESSOURCES

1. Crosby, B. (1992). « Management and the Environment for Implementation of Policy Change: Part Two, Policy Environment Mapping Techniques », Implementing Policy Change: Technical Notes, No. 5, avril, <http://www.usaid.gov/our_work/democracy_and_governance/publications/ipc/tn-5.pdf>.

2. Mikkelsen, M. (2006). « Policy Network Analysis as a Strategic Tool for the Voluntary Sector », Policy Studies, 27 (1): 17-26.

Cartographie des influences

Cet outil, également appelé Cartographie des influences des parties prenantes, Cartographie des pouvoirs ou Sphère d’influence, permet d’identifier les « personnes et les groupes qui ont le pouvoir d’influer sur une décision clé ». On l’utilise aussi pour étudier « la position et les motivations de chaque acteur, ainsi que les meilleures voies pour communiquer avec eux10 ».

FIGURE 4.4
Cartographie des influences

La cartographie des influences est particulièrement utile pour faire la distinction entre les décideurs et ceux qui peuvent les influencer (p. ex., les leaders d’opinion). En effet, ceux qui influencent sont souvent plus accessibles, facilitant ainsi l’accès à ceux qui ne le sont pas.

RESSOURCES

1. Londres, Research and Policy in Development Programme, <http://www.odi.org.uk/rapid/Publications/Documents/Tools_handbook_final_web.pdf>.

2. Mayers, J. et Vermeulen, S. (2005). Stakeholder Influence Mapping. Power Tools Series, Londres, International Institute for Environment and Development, <http://www.policypowertools.org/Tools/Understanding/SIM.html>.

THÉORIES DU CYCLE D’ÉLABORATION DES POLITIQUES ET DE LA PRISE DE DÉCISIONS POLITIQUES: GRANDES LIGNES

De nombreux universitaires ont étudié le cycle d’élaboration des politiques, en essayant de comprendre son fonctionnement et comment influencer le processus favorablement. La prise de décisions politiques ne suit pas parfaitement les modèles développés pour l’expliquer, mais ces modèles sont utiles pour découper le processus en différentes phases et comprendre de manière générale les influences qui s’exercent sur chaque phase. Pour simplifier, nous avons identifié cinq phases principales présentées ci-dessous. Le chapitre 5 revient plus en détail sur ce sujet (notamment sur le rôle des données probantes dans le cycle d’élaboration des politiques).

FIGURE 4.5
Le processus d’élaboration d’une politique

Le sablier ci-dessus illustre le degré potentiel d’influence qu’on peut exercer à chaque phase, du plus élevé aux stades de la définition des priorités et de l’évaluation au plus faible au stade de la formulation de la politique. Un grand nombre de parties prenantes peut avoir de l’influence au stade de la définition de l’agenda, mais généralement seul un groupe restreint participe à la formulation de la politique. Il ne s’agit pas de dire que les chercheurs n’ont pas un rôle potentiel à jouer à chaque phase, mais simplement qu’ils doivent être conscients des difficultés qui se présentent.

Définition de l’agenda

Les problèmes ne retiendront pas tous l’attention des décideurs. L’une des difficultés sera de présenter les informations d’une manière qui les convaincra que vos idées et vos propositions méritent qu’ils s’y intéressent de manière immédiate et prioritaire. Étant donné que le contrôle de l’agenda a une énorme influence sur les résultats à terme d’une politique, les gouvernements s’efforcent d’avoir la maîtrise de son contenu. Par conséquent les autres ont peu d’influence sur le processus de prise de décisions, sauf s’ils sont très bien organisés en groupes de défense d’une cause, en groupes de pression, en réseaux – sans parler des médias! – qui exercent des pressions pour participer à l’élaboration de l’agenda.

Les outils permettant d’améliorer la visibilité d’une question sont notamment l’éducation et la sensibilisation du public, les campagnes médiatiques, la création de coalitions et les réunions de parties prenantes.

ENCADRÉ 4.4
Législation sur le tabac en Thaïlande

Identification des différentes options et formulation de la politique

Généralement, les décideurs étudient un éventail de solutions possibles avant d’en choisir une et d’élaborer une nouvelle politique ou d’en modifier une existante. Logiquement, les acteurs sont censés identifier les différentes options possibles, collecter des informations sur chaque option, les analyser par rapport à des critères prédéfinis et choisir l’option la plus efficace et la plus rentable. Toutefois, la prise de décisions est rarement aussi simple. Les contraintes de temps, les intérêts personnels, les groupes de pression, les « données informelles » et la simple négligence sont autant de facteurs qui peuvent jouer un rôle.

Cependant, les chercheurs, eux, peuvent jouer un rôle essentiel en présentant une solution qu’ils préconisent, notamment en aidant les décideurs à comprendre et à utiliser les connaissances très spécialisées. Pour cela, ils doivent regrouper les bonnes informations dans le bon format (pour en savoir plus sur les meilleurs moyens de communiquer les résultats des recherches, reportez-vous aux chapitres 6, 7, 8 et 9).

ENCADRÉ 4.5
Améliorer la nutrition grâce aux systèmes de culture participatifs au Malawi

Mise en œuvre de la politique

L’efficacité d’une politique ne dépend que de l’efficacité de sa mise en œuvre. Comme l’explique Anderson (1972), les administrations chargées de la mise en œuvre « constituent généralement un cadre gouvernemental dans lequel l’expertise trouve une masse d’opportunités de s’exercer et d’influencer les politiques…Les considérations techniques et les avis professionnels jouent un rôle important dans la plupart des prises de décisions administratives11 ». En tant qu’experts, les chercheurs peuvent aider à définir des normes et des critères pour augmenter les chances que la politique soit mise en œuvre. En outre, les recommandations en matière de réglementation et la sensibilisation sur certaines questions, ainsi que des procédures judiciaires peuvent permettre de s’assurer que ce qui est mis en œuvre est conforme à la décision politique.

Suivi et évaluation

Une fois qu’une politique a été mise en œuvre, les stratégies de suivi et d’évaluation peuvent mesurer son efficacité et en déduire les enseignements qui étayeront les futures décisions politiques et leur mise en œuvre. La recherche est utile pour déterminer jusqu’à quel point une politique a atteint des objectifs et si les réalisations prévues se sont concrétisées. En outre, les chercheurs jouissent d’une certaine autonomie par rapport aux décideurs, ce qui leur permet de faire une évaluation objective. Pour une description détaillée des différentes techniques de suivi et évaluation, reportez-vous à la Foire aux questions sur le suivi et l’évaluation au chapitre 15.

ENCADRÉ 4.6
Cartographie du contexte politique en Zambie

NOTES

1. Hovland, I. (2005). Successful Communication: A Toolkit for Researchers and Civil Society Organisations, Londres, ODI, p. 14, <http://www.odi.org.uk/publications/toolkits/rapid/tools2.pdf>.

2. Adapté des notes prises par Jenni Metcalfe, “Communication Planning for Scientists and Engineers,” Workbook on Communication and Media Skills for Scientists and Engineers, Australie: Foundation for Education, Science and Technology, 2002. Disponible à l’adresse: www.saasta.ac.za/scicom/pdfs/comm_planning.pdf.

3. Stuart, D. et Hovland, I. (2004). Tools for Policy Impact: A Handbook for Researchers, Londres, ODI, <http://www.odi.org.uk/rapid/Publications/Documents/Tools_handbook_final_web.pdf>.

4. Meltsner A. 1972. “Political Feasibility and Policy Analysis,” Public Administration Review, Vol. 32, No. 6. (Nov. – Déc. 1972): 859-867.

5. Brugha R et Varvasovsky Z. 2000. “Stakeholder analysis: a review,” Health Policy and Planning, 15(3):239-246.

6. Stuart, D. et Hovland, I. (2004). Op. cit.

7. Pour plus d’informations sur l’analyse des parties prenantes, voir Gavin, T. et Pinder, C. (1995). « Impact Assessment & Stakeholder Analysis », <http://www.enterprise-impact.org.uk/pdf/StakeholderAnalysis.pdf>. Voir aussi « Notes on How to do a Stakeholder Analysis », <http://land.pwv.gov.za/legislation_policies/policies/_docs/land_tenure_reform/reform_implement_systems/03.%20 Notes%20on%20how%20to%20do%20a%20stakeholder%20analysis-toolkit.htm>.

8. Adapté des « Notes on How to do a Stakeholder Analysis ».

9. Crosby, B. (1992). « Management and the Environment for Implementation of Policy Change: Part Two, Policy Environment Mapping Techniques », Implementing Policy Change: Technical Notes No. 5, avril.

10. Stuart, D. et Hovland, I. (2004). Op. cit.

11. Anderson, J. (1972). Public Policy-Making, New York, Praeger Publishing.

5
Agir sur la demande

ÉQUILIBRER « PUSH » ET « PULL »

Les participants au Sommet des ministres de la Santé à Mexico en 2004 ont reconnu la nécessité d’un partenariat entre chercheurs et décideurs, ajouté l’« écart savoir-faire » au lexique populaire et compris qu’une plus grande insistance sur « le côté de la demande » pourrait accroître l’influence de la recherche sur l’action.

Il n’y a rien que les gouvernements détestent plus que d’être bien informés, car cela rend le processus pour parvenir à une décision bien plus compliqué et difficile (John Maynard Keynes).

Mais en plus d’avoir noué de nouveaux partenariats, les participants à cet événement marquant ont exploré des thèmes tels que le « courtage des connaissances » et « faire participer les utilisateurs potentiels de la recherche à la définition de priorités de recherche1 ». Cependant, ils n’ont pas proposé de formule pour cette nouvelle approche, ni de solution pour l’axiome ci-dessus. Le Sommet des ministres de la Santé à Mexico en 2004 a mis l’accent sur les partenariats entre chercheurs et décideurs. Il a également appelé de ses vœux une plus grande participation du « côté de la demande » à la recherche.

Ce chapitre fait la synthèse des idées et des théories qui ont émergé depuis, analyse les concepts qui sous-tendent à la fois la conception de politiques et la nature des données probantes – en particulier les liens et les échanges, le courtage des connaissances et les plateformes d’application des connaissances – qui ont fait leurs preuves.

COMMENT ATTEINDRE L’HARMONIE

« La fascination de la rationalité »

Les chercheurs cherchent la vérité en utilisant un modèle rationnel … Les décideurs cherchent un compromis, en utilisant un modèle intuitif (Choi et al., 2005).

Caplan (1979) affirme que décideurs et chercheurs ne sont pas des partenaires naturels. Lomas (1997) a imaginé la formule « fascination de la rationalité » pour décrire l’état d’esprit typique du chercheur2. Alors que la science solutionne des problèmes pour savoir, les politiques solutionnent des problèmes pour convaincre3. Les chercheurs exigent logique, exactitude et réplication, ce sont des « rationalistes4 ». Les responsables des politiques sont conduits par leur intuition, les citoyens et la volonté d’arriver à un compromis, ils sont « réalistes5 ». Donc de toute évidence, pour qu’ils soient partenaires, le monde des décideurs doit acquérir une « culture attentive à la recherche », tandis que les chercheurs doivent commencer à être influencés par une « culture prenant en compte les décisions6 ».

Il y a deux choses dont on ne devrait jamais regarder la fabrication: les saucisses et les politiques publiques (Lomas, 1997).

Les chercheurs doivent comprendre que la prise de décisions n’est pas un événement ponctuel: c’est un processus7. Elle se déroule dans le temps, sous la pression d’un grand nombre de forces différentes. La science n’est que l’une de ces forces; elle n’est qu’une seule des « données probantes8 ». Les décideurs quant à eux doivent être conscients que la recherche n’est pas un produit: elle aussi est un processus. Même s’il existe des « centres d’échanges » d’informations de recherche, le développement de connaissances ou de données probantes peut prendre plusieurs années et dans le domaine de la science en général il n’y a pas de solutions rapides. Les deux côtés doivent comprendre l’importance du « contexte » sur ce qu’une donnée probante quelle qu’elle soit peut signifier, et se rendre compte qu’ils échangent non seulement des informations mais aussi des valeurs et des croyances.

L’application des connaissances est la convergence de processus complexes au sein d’un environnement social9. Elle est fondée sur les relations. Les contacts personnels entre chercheurs et décideurs sont cruciaux et constituent de loin le meilleur indicateur de l’influence de la recherche sur les politiques10.

ENCADRÉ 5.1
Facteurs qui facilitent ou freinent l’utilisation de la recherche

Quel que soit le contexte, que ce soit dans un foyer ou entre pays, si les relations sont bonnes elles abattent les murs, permettent de se comprendre et de se faire confiance, et facilitent grandement le rapprochement harmonieux de processus radicalement différents.

L’« empirisme informel » de l’élaboration de politiques

On distingue trois grands types de politiques:

1. Les politiques législatives définissent des codes d’organisation qui régissent un système (de santé) global et ses services11. Les responsables des décisions législatives sont généralement des non-spécialistes, concentrée sur les impacts.

2. Les politiques administratives déterminent la manière dont les services sont gérés et dotés en ressources. Ces décideurs ont généralement de solides connaissances spécialisées et peuvent utiliser des données probantes pour participer à la planification des programmes.

3. Les politiques cliniques sont centrées sur les thérapies et les stratégies correspondantes. Les responsables des décisions cliniques sont ceux qui utilisent le plus les données probantes de la recherche et sont réceptifs aux « données sur la sécurité, l’efficacité clinique, le rapport coût-efficacité et l’adhésion des patients », peut-être pas seulement parce qu’ils sont plus intéressés par la recherche, mais parce que la recherche s’intéresse plus à eux12.

La prise de décisions est (nécessairement!) le déploiement désordonné d’une action collective, réalisée essentiellement grâce au dialogue, au débat, à l’influence et aux conflits13. Stone (1997) en conclut qu’« une bonne partie du processus d’élaboration de politiques passe par des débats sur les valeurs qui se font passer pour des débats sur les faits et les données14 ».

Dans les trois applications, les « données probantes », la « décision » et la « réalisation » sont déterminées par différentes sources d’information, différents systèmes de valeurs et différentes croyances.

La science n’y échappe pas. Nous croyons les conclusions qui s’accordent le mieux avec nos propres valeurs. Plus les connaissances, quelles qu’elles soient, concordent avec notre système de valeurs, plus les chances que nous les acceptions sont grandes: certains peuvent accepter que l’abstinence soit considérée comme une stratégie de prévention du SIDA étayée par des données probantes, tandis que d’autres considéreront cette approche comme conservatrice. Tout dépend du point de vue de l’utilisateur. Plus une connaissance bouscule notre système de valeurs, plus nous la contesterons, quelle que soit sa fiabilité ou sa pertinence15. Une recherche qui remet en question les valeurs, les idées et l’éthique des décideurs aura beaucoup plus de difficultés à démontrer sa validité.

Les valeurs d’un décideur (p. ex., la propagation d’une maladie doit être stoppée) peuvent être contrariées par les valeurs d’une culture (p. ex., tous les hommes doivent être circoncis) et les idéologies politiques (p. ex., les pouvoirs publics doivent offrir la gratuité de la circoncision à tous les hommes qui le demandent). Les arguments présentés aux décideurs par les chercheurs doivent toujours prendre en compte ces « couches de valeurs ».

En respectant le pouvoir immuable des valeurs et des idéologies et en s’efforçant plutôt de changer les croyances des décideurs (p. ex., la croyance selon laquelle la patate douce peut soigner le SIDA), on obtiendra probablement de meilleurs résultats16. En effet, les croyances ont tendance à être plus flexibles et fluctuantes – nous savons tous que les connaissances évoluent constamment.

Les universitaires ont essayé de visualiser cet enchevêtrement de science, de valeurs et de croyances à l’aide de différentes métaphores et images. Le processus d’élaboration de politiques a des « poubelles », c’est un « univers marécageux », un delta où s’écoulent les flux de problèmes, les flux de décisions et les flux politiques17.

Malgré des foules d’études sur chacune des facettes de la prise de décisions (voir l’encadré 5.2), le chemin entre les sources des informations des décideurs et les caractéristiques nécessaires pour que ces informations soient utilisées et influencent leurs décisions reste infranchissable. L’une des conclusions claires est que les données probantes de la recherche doivent entrer en concurrence avec tous les autres types de « données probantes » qu’un décideur peut trouver pertinentes, depuis le sens commun jusqu’aux opinions et analyses d’experts, en passant par l’« empirisme informel18 ».

Qu’entendons-nous par données probantes?

La notion de « données probantes » signifie une chose pour les chercheurs (ce qui est attesté), autre chose pour les avocats (ce qui est prétendument attesté19), et quelque chose de complètement différent pour les décideurs20. Par conséquent, que signifie vraiment l’expression « fondé sur des données probantes »? Lomas et al. (2005) distinguent trois types de « données probantes ».

Premièrement, les données probantes non contextuelles sont celles qui fonctionnent en général, ou encore les connaissances relatives au « potentiel » global d’un domaine21. Elles proviennent généralement de la recherche sur l’efficacité médicale ou la recherche biomédicale (p. ex., la circoncision peut être un moyen de prévention efficace contre la contamination des hommes par le VIH).

Deuxièmement, les données probantes contextuelles inscrivent les données probantes dans un cadre opérationnel donné (p. ex., dans les PRITI, le recours à la circoncision peut être un échec à cause des lacunes du système de santé et des problèmes liés à la pauvreté22). Sous certains angles, la recherche contextuelle peut être considérée comme le point de rencontre entre la biomédecine et les sciences sociales, ou entre le quantitatif et le qualitatif: là où la théorie rencontre la réalité. Ces deux types de « données probantes » sont mis en évidence dans les études systématiques (voir le chapitre 7), dans d’autres synthèses (p. ex., une note d’orientation, voir les chapitres 7 et 11), dans les études simples et dans les études pilotes ou les études de cas.

Troisièmement, les données probantes informelles sont souvent la catégorie la plus problématique. Définies en gros comme étant des données « qui établissent un fait ou incitent à croire quelque chose », elles proviennent généralement d’opinions d’experts (qui peuvent être partiales) et d’expériences personnelles (qui peuvent être atypiques ou mal interprétées). Quelles sont les chances des conclusions d’une recherche ou d’une politique s’il existe des « données probantes » perçues selon lesquelles « la plupart des spécialistes conviennent que la mise en œuvre d’une politique universelle de circoncision est impossible à cause de l’environnement culturel et politique actuel23? Certains avancent l’hypothèse que les données probantes informelles sont utiles pour colmater les brèches laissées par les autres types de données probantes; elles peuvent effectivement être essentielles lorsque les autres données sont peu concluantes ou inexistantes24.

Si ces trois degrés de « données probantes » étayent généralement l’élaboration des politiques, comment définir l’importance de chaque élément de donnée lorsqu’on prend une décision? Est-ce que tous les éléments sont égaux, ou certains sont-ils plus égaux que d’autres? Selon la FCRSS (2006), il est impossible de donner une valeur à chaque « élément ». Quelle balance nous permettra de peser l’expérience (pommes), les opinions d’experts (oranges) et une étude systématique (banane)? Pourtant, il est évident que nous devons examiner et évaluer tous les éléments, et le seul mécanisme qui semble fonctionner est le consensus par le « dialogue délibératif25 ». Naturellement, cela soulève des questions importantes et controversées telles que « qu’est-ce qu’un consensus? », « quelles sont les parties prenantes pertinentes? » et « qu’est-ce qu’une méthodologie participative? » auxquelles chaque processus délibératif devra répondre. Nous reviendrons sur cette idée importante dans la section « Plateforme d’application des connaissances » qui conclut ce chapitre.

ENCADRÉ 5.2
Quelles sont les données probantes de la recherche que les décideurs recherchent?

ENCADRÉ 5.3
Les dialogues délibératifs

Graphique circulaire d’une politique

Les différentes parties prenantes ont différentes perceptions des données probantes, attribuent des valeurs différentes à chaque élément et les données scientifiques (contextuelles ou non) ne constituent qu’un ingrédient du graphique circulaire d’une politique.

Voici donc en résumé tout ce qu’englobe l’expression « données probantes » que nous utilisons:

• La signification de « données probantes » est toujours définie par le public visé.

• Pour devenir utiles, les données probantes dépendent du contexte. Pour devenir opérationnelles, elles doivent être interprétées.

• Aucun « élément » de données probantes à lui seul ne peut englober tous les aspects qu’un décideur doit examiner en élaborant une politique26.

• Les données probantes sont fluctuantes et elles sont faillibles. Ce qui est vrai aujourd’hui ne le sera pas forcément demain, car le contexte fluctue continuellement et la science évolue sans arrêt, il existe des failles dans le processus d’examen par les pairs, le contexte peut mettre en échec la réplicabilité et la nature même des connaissances est de se remettre en question et de s’améliorer27, 28.

Rien, comme nous finissons par nous en rendre compte, n’est jamais incontestablement vrai. La politique et la prise de décisions peuvent ressembler à des sports sans règles, mais la réalité est que, comme la science, elles ont évolué au cours des siècles et ont toutes deux des raisons solides et impérieuses de prendre en compte un large éventail de « données probantes » dans leurs démarches.

Insister sur une « politique fondée sur des données probantes » ou même une « culture fondée sur des données probantes » peut sembler naïf29 – le sujet est trop insaisissable pour permettre une classification quelle qu’elle soit, et encore moins constituer un point de départ pour l’action. Un nombre croissant d’auteurs souligne ce point, insistant sur le fait « qu’il n’existera jamais une base de données probantes généralisables sur laquelle responsables et décideurs pourront s’appuyer sans ambiguïté et avec l’accord de tous » et que l’idée d’une politique fondée sur des données probantes « néglige ou minimise le rôle du pouvoir, de l’incertitude et du hasard30 ». Un spécialiste a ajouté que « la base probante qui étaye la proposition selon laquelle la prise de décisions fondée sur des données probantes est, en termes les plus larges, “une bonne chose” est elle-même désespérément mince31 ».

FIGURE 5.1
Graphique circulaire d’une politique?

ENCADRÉ 5.4
Données probantes mises en contexte

Même s’il existe quelque chose qui ressemble à une « pratique fondée sur des données probantes » (p. ex., intégrer des données probantes non contextuelles dans la pratique et les procédures cliniques), la nature même de la prise de décisions basée sur des compromis contredit presque la « politique fondée sur des données probantes ». « Influencée par des données probantes » ou « étayée par des données probantes » semblent être des cibles plus réalistes: elles visent toujours à accroître l’utilisation de données probantes par les décideurs, mais d’une manière qui tient plus compte du contexte.

Plus la recherche peut éviter de faire correspondre les données probantes à leur contexte, et créer plutôt des données qui respectent le processus d’élaboration de politiques dès le début, meilleures seront ses chances d’être plus perspicace et influente. Comme l’explique Davies (2007), nous « devons encourager l’appropriation des données probantes, pas seulement de la politique32 ».

Les liens et les échanges deviennent le principal modèle pour obtenir ce type d’appropriation, avec la création de données probantes fondées sur la demande reflétant la nécessaire intégration de la demande et de l’offre. Plutôt que d’essayer de mettre directement en pratique les résultats de la recherche, il semble que l’AC devrait plutôt viser comme objectifs l’établissement de partenariats et la création de liens solides.

INTÉGRATION DE LA RECHERCHE ET DE L’ÉLABORATION DE POLITIQUES

Privilégier les liens et les échanges

De la même manière que les chercheurs peuvent souhaiter coproduire les politiques, ils doivent encourager les décideurs à coproduire la recherche – en identifiant les priorités ou en développant la recherche ou en exploitant les résultats – pour passer des processus pilotés par les chercheurs à des « processus de coproduction33 ». Cette section étudie les efforts de connexion et d’échange selon le point de vue des chercheurs.

Comment, quand, pourquoi?

Lorsqu’il est question d’« agir sur la demande », les variables importantes sont comment, quand et pourquoi les décideurs sont engagés dans la recherche. Ross et al. (2003) détaillent le comment34:

• En tant que défenseurs officiels, ils ne sont probablement pas directement engagés dans la recherche, mais ils l’accueillent favorablement et la soutiennent, ils peuvent ainsi lui conférer une plausible apparence de légitimité et lui donner accès à d’autres ressources, à d’autres informations et même à d’autres décideurs.

• En tant que public réactif, leur participation est plus importante, bien qu’elle ne soit qu’une réaction aux actions lancées par les chercheurs. Ils peuvent aider à amorcer la recherche, être membres de l’équipe de conseillers de la recherche, donner des avis sur la tactique et même aider à recueillir des données, interpréter les résultats et élaborer des stratégies d’AC.

• En tant que partenaires à part entière, leur implication augmente de façon significative. Les décideurs mettent souvent en œuvre des activités et déterminent des parties essentielles du processus. Ce sont des membres clé de l’équipe, qui jouent un rôle dans l’exécution de la stratégie choisie.

• Il existe une quatrième catégorie (« courante »), le « public passif » composé des décideurs qui ne participent pas à la recherche et reçoivent de manière passive les conclusions et les synthèses. Ils peuvent même demander instamment ces conclusions, mais ne jouent aucun rôle dans la recherche elle-même. Même si de toute évidence cette catégorie est moins intéressante que les autres, il est vital de trouver le bon public de décideurs et d’obtenir leur attention, ouvrant ainsi peut-être la voie à un soutien plus actif et plus formel.

ENCADRÉ 5.5
Traitement antirétroviral du secteur public dans la province de Free State en Afrique du Sud

En déterminant quand les décideurs s’impliqueront, c’est-à-dire à quelle étape du processus de recherche, on pourra déterminer la nature de leur implication. Inviter un décideur à participer à la conception d’un projet de recherche est une bonne idée, logique, et un certain nombre d’appels d’offres en cours comportent ce type de condition pour des demandes de financement35. Certains projets peuvent rendre la participation alléchante pour les décideurs, mais les chercheurs peuvent utiliser différents procédés pour encourager les décideurs à participer à une initiative de recherche, voire à en créer36.

Le rôle potentiel d’un décideur dans le processus de recherche dépend souvent:

• de l’étape de la recherche où sa participation est souhaitée;

• du temps qu’il devra y consacrer;

• de l’adéquation entre l’expertise du décideur et le programme de recherche;

• de l’existence d’une relation préexistante.

Les stratégies performantes de lien et d’échange peuvent comprendre:

1. Au stade de la conceptualisation: organiser des exercices de détermination des priorités. Généralement, ces forums permettent de « traduire les problèmes de priorité en questions de recherche prioritaires37 ». Ils englobent un large éventail de parties prenantes et appliquent des critères d’urgence et de durabilité, l’ensemble de recherches existants, les compétences de recherche et les capacités des décideurs à participer et à appliquer les résultats. La simple organisation d’exercices de détermination des priorités peut consolider les partenariats.

2. Au stade de la production: développer des projets de recherche collaboratifs38. Denis et Lomas (2003) expliquent comment la recherche collaborative s’efforce généralement de fusionner scientifiques et non-scientifiques dans une véritable « entreprise de coopération » et de produire des connaissances qui en bout de ligne seront utilisables39. Elle peut introduire le chercheur dans l’élaboration de politiques et l’action dans la recherche. Au lieu d’une relation « client-sous-traitant », le partenariat collaboratif présente des solutions, crée des mécanismes pour partager des problèmes et des résultats, élabore des stratégies d’AC plus larges40. En définitive, la recherche collaborative doit se caractériser par l’état d’esprit de « donner et recevoir », grâce à des débats et des pratiques qui permettent aux collaborateurs d’accéder à leurs connaissances et de les partager41.

3. Au stade de la diffusion: élaborer des stratégies d’application des connaissances. Cette stratégie consiste à aller plus loin que la rédaction de synthèses pour élaborer des plans d’action précis afin de passer des conclusions à la pratique. Les décideurs connaissent le contexte et savent comment fonctionne le système d’élaboration des politiques. Si les chercheurs apportent la science, les décideurs y ajoutent leur connaissance de la manière dont les informations circulent, qui a besoin de les voir et quel est le consensus nécessaire pour favoriser l’action.

4. Au stade de l’utilisation: créer des systèmes de connaissances qui peuvent utiliser, réutiliser et demander des connaissances, en s’appuyant sur de robustes systèmes de gestion des connaissances pour chercher, trouver, extraire et même évaluer des connaissances et des données probantes. Les forums de délibération permettent de diffuser et de partager des connaissances tacites.

5. Bonne intendance: inviter les décideurs à participer à la gouvernance des processus de recherche, en siégeant au conseil d’administration d’un organisme de recherche ou en faisant partie du groupe de sélection pour l’attribution des subventions42.

6. Financement: inviter les décideurs à contribuer financièrement à un projet de recherche. Cet investissement renforce le sentiment d’appropriation réelle, et la FCRSS recommande que les modalités de financement figurent parmi les « premiers éléments de discussion » avec les décideurs, afin d’indiquer clairement les besoins et les attentes dès le début43. Même si ce sont des partenaires silencieux, les décideurs auront alors de solides intérêts financiers dans la réussite du projet. Le financement conjoint se traduira par un engagement mutuel.

ENCADRÉ 5.6
Écosystèmes urbains et santé humaine en Afrique du Sud

ENCADRÉ 5.7
Lutte antitabac et taxes sur le tabac: gagnant-gagnant en Jamaïque

Savoir ce qui motive les décideurs à créer des liens et à échanger avec les processus de recherche permet de « faire la promotion » de l’idée en connaissance de cause. L’un des attraits les plus puissants réside dans la question de l’impact – qui est souvent la variable du principal intérêt des décideurs. Pourquoi les décideurs peuvent décider ou non de s’impliquer; les différentes raisons possibles sont notamment:

• La capacité de créer des données probantes qui s’alignent sur les besoins en termes de politiques. Plus le sujet est sensible, plus les « munitions » en données probantes deviennent importantes.

• Le souhait d’avoir des programmes qui ont été pré-validés par l’examen approfondi d’un scientifique (ou d’un « expert »), par exemple une synthèse décrivant les meilleures pratiques, ou des exemples tirés d’autres contextes comparables.

• Le besoin d’évaluer des politiques existantes. C’est l’un des arguments les plus convaincants pour favoriser les liens et les échanges, car les chercheurs peuvent fournir un « aperçu en mouvement » des politiques à mesure qu’elles s’appliquent, permettant des corrections à mi-parcours (pour un exemple indiscutable, voir l’encadré Traitement antirétroviral du secteur public dans la province de Free State en Afrique du Sud ci-dessus).

La cartographie du contexte (voir le chapitre 4) peut beaucoup aider à créer des liens et développer des échanges. En nouant un partenariat avec la mauvaise personne ou le mauvais département, on risque de perdre du temps, des ressources… et sa réputation. Une vérification au préalable est essentielle.

Courtage des connaissances

Dans un monde idéal, chercheurs et décideurs seraient connectés par un réseau de liens actifs. Dans la pratique, ils sont souvent séparés par un fossé que les bonnes intentions ne peuvent pas suffire à combler. C’est là qu’intervient le courtier en connaissances44, c’est-à-dire « l’intermédiaire » – soit une personne, soit une institution – entre la recherche et l’action.

La première tâche d’un courtier consiste à créer un réseau et à l’aimer, à l’aide de la médiation et de la communication. Il doit comprendre les variables de la politique, du pouvoir et des acteurs45. Le terrain est la recherche…et la politique et la dynamique du pouvoir. Les caractéristiques du courtage des connaissances que Jackson-Bowers et al. (2006) identifient sont le sérieux, la crédibilité, la neutralité politique et la spécialisation dans le sujet. L’ancienneté, les références techniques (universitaires, responsables des politiques, spécialistes en communication) et la situation diffèrent selon les contextes46. Au-delà du réseautage, le rôle du courtier peut comprendre:

• La synthétisation de la recherche (rédaction de notes d’orientation, d’études systématiques, de notes d’information). Le courtier doit avoir les compétences nécessaires en recherche et être capable de collecter, d’évaluer, d’analyser, de synthétiser et de mettre en forme les connaissances et les données probantes.

• La création de partenariats autour d’études simples, de programmes de recherche ou d’études systématiques pour leur permettre de poser collectivement des questions pertinentes dans leur contexte local et d’y répondre47.

• La facilitation de l’accès aux éléments et aux données probantes.

• L’organisation de réunions (p. ex., en mettant à disposition un espace neutre pour des séances de définition des priorités ou des dialogues sur les politiques nationales).

ENCADRÉ 5.8
Qu’est-ce qui caractérise le courtage?

Le « quand » de l’interaction des décideurs avec les processus de recherche indique des points d’entrée spécifiques pour les courtiers. Étant donné que l’un de leurs rôles principaux est d’encourager un « échange continu à de nombreux niveaux – depuis le partage d’expériences et la recherche de connaissances existantes jusqu’à la transformation de problèmes de gestion en questions maniables que les chercheurs peuvent étudier », ils se focalisent sur48:

1. les exercices de détermination des priorités: les courtiers se servent de leur neutralité (à la fois politique et géographique, c’est-à-dire possédant un espace neutre) pour convoquer les réunions, les présider et faire la médiation entre des besoins et des intérêts différents;

2. la recherche collaborative: les courtiers peuvent aider à définir les conditions de fusionnement entre la recherche et les politiques, et négocier des partenariats de manière neutre;

3. les stratégies d’AC: étant donné que l’une des compétences de base d’un courtier est probablement la collecte, l’évaluation et la diffusion de données probantes – ainsi qu’une bonne connaissance du processus d’élaboration des politiques – les institutions de courtage peuvent avoir des bases de données utilisables, des centres d’échanges, mais également fournir des services « de réponse rapide » offrant des réponses directement applicables aux politiques (voir les PAC ci-après).

4. le financement: grâce au réseautage et à des contacts personnels, les courtiers s’efforcent de trouver les opportunités de financement et peuvent aider les chercheurs et les décideurs à négocier les conditions de financement ou de cofinancement.

Plateformes d’application des connaissances

Les « plateformes d’application des connaissances » (PAC) sont des institutions consacrées au courtage des connaissances. Elles visent à entretenir et formaliser l’esprit de lien et d’échange. Ces plateformes aident les chercheurs, les décideurs et d’autres utilisateurs de la recherche, tels que les praticiens, les médias et la société civile.

ENCADRÉ 5.9
Tentatives de création de PAC

Les PAC sont des intermédiaires entre la recherche et l’action, aplanissant les aller et retour entre les deux, reliant « push » et « pull », insufflant dans le dialogue public la compréhension des processus et des données probantes de la recherche. Elles peuvent chercher, présenter et synthétiser des informations, organiser des réunions et aider à rapprocher les acteurs et les processus. Si l’AC est une série de processus sociaux, les PAC représentent les lieux de réunion.

La mise en place d’une PAC exige des négociations politiques et une large acceptation des parties prenantes. Ce fut le cas en Zambie et dans la Communauté d’Afrique de l’Est, où des dialogues délibératifs ont pris place. Ces dialogues sont cruciaux lorsqu’il s’agit de discuter des conditions de l’adhésion des parties prenantes, mais aussi pour affiner la technique de dialogue elle-même.

Pour être ce facilitateur de dialogues, idéalement, une PAC doit être un endroit ou un espace physique. Le cadre compte. Les PAC ont besoin d’une salle assez grande pour les dialogues délibératifs et d’un espace consacré à un centre de ressources. Ces idées sont explorées dans les trois thèmes fondamentaux qui sous-tendent une PAC: la base de connaissances, les dialogues délibératifs et le renforcement des capacités.

CONNAISSANCES, DIALOGUE, CAPACITÉS

Base de connaissances

La base de connaissances décrit le rôle d’une PAC en définissant et en identifiant les connaissances, puis en les emmagasinant, les préparant et les synthétisant. Ici le terme « connaissances » englobe tout type de données ou d’informations qu’une PAC considère comme pertinent. Pour qu’une PAC soit une source fiable ou un centre d’échange des connaissances que veulent utiliser les parties prenantes, elle doit avoir ces connaissances à portée de la main.

Grâce à une base de connaissances dynamique, la PAC peut:

• Déterminer le type de connaissances qu’elle veut stocker (p. ex., des études, des études systématiques, de la documentation grise, des profils de projets et des rapports). Elle peut aussi adopter une approche plus ciblée (p. ex., collecter tous les travaux de recherche sur la prévention et le traitement du paludisme).

• Scruter l’environnement pour déterminer les connaissances que les autres institutions possèdent déjà, aussi bien en ligne que sur papier. Elle peut lancer des recherches dans les bibliothèques universitaires, les agences des Nations Unies (p. ex., l’ONUSIDA), les organismes parapublics (p. ex., Comité national de lutte contre le SIDA) et les ONG (nationales et internationales).

• Collecter toutes les connaissances pertinentes (données probantes de la recherche, synthèses, rapports, profils de projets, etc.), en prenant contact avec les organisations ou les personnes qui les détiennent.

• Créer des systèmes qui permettent aux utilisateurs d’accéder à la plateforme et d’y faire des recherches (p. ex., des bases de données, des sites Web et des forums de discussion pour partager des connaissances tacites), en sachant que la PAC n’a pas besoin de reproduire d’autres systèmes mais plutôt de trouver de nouveaux moyens de les exploiter ou de leur ajouter de la valeur.

Cette valeur ajoutée peut se traduire par:

• Synthétisation de la recherche: généralement études systématiques, méta-analyses et notes d’orientation, ainsi que les services demandés par les utilisateurs et autres services de recherche. La PAC peut évaluer la qualité et l’applicabilité locale des données probantes, et externaliser la production et l’actualisation périodique des synthèses, en particulier lorsqu’il n’en existe pas ou que leur qualité laisse à désirer.

• Création de services de réponse rapide: accessibles par téléphone, courrier électronique ou site Web, ces services peuvent fournir rapidement des informations récentes aux utilisateurs de la recherche qui ont besoin de données probantes précises ou d’opinions de spécialistes. Les services de réponse rapide peuvent également organiser des réunions d’information avec les décideurs autour des données qu’ils ont trouvées en réponse aux demandes de recherche.

Les PAC sont bien placées pour mettre en forme et communiquer des messages clé dans des formats simples. Ces bases de connaissances solides peuvent:

• Élaborer des « frontaux conviviaux » offrant un « accès graduel » aux décideurs. Selon la formule du FCRSS, un « accès graduel » ramène une question, un document ou un ensemble de données probantes à une seule page de « messages à emporter », et un résumé analytique de trois pages ajoutant les avantages, les risques, les coûts des politiques de remplacement et les facteurs influençant l’applicabilité locale49. C’est ce qu’on appelle souvent l’approche « 1:3:25 », « 25 » représentant le document ou la synthèse en entier. Il est évident que chaque 1:3:25 est adapté au public visé.

• Publier un annuaire répertoriant toutes les parties prenantes marquantes dans le secteur de la santé, en donnant des détails sur les affiliations à des institutions, les publications, les subventions obtenues, etc., ainsi que les coordonnées des personnes.

• élaborer des rapports annuels ou des bulletins traitant diverses questions, notamment les lacunes dans la recherche, les sujets de recherche négligés, les caractéristiques des collaborations réussies dans la recherche ou l’élaboration de politiques, et présentant des exemples pertinents et des personnalités en matière d’application concrète de données probantes dans d’autres secteurs ou d’autres pays.

Dialogue délibératif

Le dialogue délibératif est plus qu’une réunion. Il est presque toujours politisé et polarisé50. La plupart des dialogues délibératifs ont tendance à être centrés sur un sujet, par exemple « le traitement du paludisme » plutôt que « la recherche en santé ». Le FCRSS (2005) souligne que les dialogues délibératifs doivent comporter des « critères pour les sources de données probantes, ainsi que leur degré de fiabilité, et un mécanisme pour obtenir des données probantes informelles », tout en « garantissant » que les données scientifiques seront prioritaires51.

Pour que les PAC soient vraiment considérés comme des espaces neutres de dialogue, il est essentiel qu’ils comportent des processus délibératifs. Ces processus sont les suivants:

• Participation: qui est invité? Quelle institution représente-t-il? Quel est le degré d’inclusion nécessaire? La société civile est-elle représentée? Les praticiens? Quel est le nombre de disciplines spécialisées approprié?

• « Données probantes »: quelles sont les données probantes disponibles sur le sujet traité? Comment le dialogue peut-il donner une valeur aux formes concurrentes et les combiner? Comment la PAC (ou le dialogue lui-même) résoudra-t-elle les conflits?

• Facilitation: qui présidera la réunion? Faut-il prévoir un modérateur extérieur?

• Logistique: y a-t-il des documents que les participants doivent lire avant? Comment procèdera-t-on pour réserver du temps aux questions et de l’espace aux opinions divergentes ou minoritaires?

ENCADRÉ 5.10
S’attaquer à la mortalité maternelle et néonatale au Bénin

Sphères de sécurité et règle de Chatham House

Les sphères de sécurité sont des réunions informelles qui permettent aux participants d’exprimer leurs idées « folles » et de poser des questions potentiellement « stupides », l’environnement idéal pour admettre qu’on ne sait pas ou qu’on ne comprend pas la science, sans crainte d’être jugé. Elles sont vitales parce que si les décideurs ne comprennent pas les données scientifiques, ils ne les utiliseront pas. Ils disposent d’une foule d’autres données « approximatives » et des autres éléments du graphique circulaire des politiques.

Ces réunions appliquent souvent la « règle de Chatham House », selon laquelle la réunion peut être mentionnée dans le « monde extérieur », mais à condition que personne ne soit cité nommément, qu’on ne sache pas « qui a dit quoi ». Selon Wikipédia, « la règle de Chatham House a évolué pour faciliter les discussions franches et honnêtes sur des questions controversées ou impopulaires entre des personnes qui sinon n’auraient pas eu un espace approprié pour en discuter librement52 ». Même si cette règle ne convient pas forcément pour toutes les réunions, elle peut être utile lorsque les décideurs peuvent se sentir intimidés ou troublés par les données scientifiques, ou s’ils souhaitent discuter des pressions politiques.

ENCADRÉ 5.11
Emploi des réunions dans des « sphères de sécurité » par REACH

Renforcement des capacités

La base de connaissances crée une masse critique d’informations et de ressources, tandis que les dialogues délibératifs créent un espace ouvert qui permet de discuter de ces connaissances en les plaçant dans leur contexte. Le renforcement des capacités jette un pont entre les deux.

Même si une PAC contribue directement au renforcement des capacités par sa base de connaissances (bons systèmes de gestion des connaissances et contenu convivial = science accessible et compréhensible) et grâce aux dialogues délibératifs (espaces ouverts et réseautage à plusieurs niveaux = opportunités d’apprentissage accrues), la mise en place de cours de formation réguliers et cohérents constitue un apport non négligeable. Ils peuvent être dispensés par la PAC ou organisés par son intermédiaire. La PAC peut aussi, pour le compte d’institutions telles que Cochrane Collaboration ou FCRSS, identifier les personnes qui pourraient bénéficier de formation existantes ailleurs.

TABLEAU 5.1
REACH-Policy: connaissances, dialogue, capacités

Source: REACH-Policy Initiative (2006). « Prospectus », <http://www.idrc.ca/uploads/user-S/11551301781REACH_Prospectus.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

Les dialogues délibératifs peuvent permettre d’identifier les besoins en formation:

• des décideurs: en acquisition, évaluation, adaptation et application des travaux de recherche. Ils cherchent souvent des compétences critiques en évaluation, ainsi que plus de savoir-faire sur les concepts de changement organisationnel et le courtage des connaissances53.

• des chercheurs: en méthodologie, mobilisation des ressources, application des connaissances, récupération de documentation et sur le processus d’élaboration des politiques lui-même. Les chercheurs sont généralement très francs sur leurs besoins en formation et sur ce qu’une PAC peut leur apporter.

• des médias: en identification des spécialistes sur certains sujets, en acquisition et évaluation des travaux de recherche et en application des connaissances.

• de la société civile: sur le cycle de recherche et en acquisition, évaluation, adaptation et application des travaux de recherche.

ENCADRÉ 5.12
Zambia Forum for Health research (ZAMFOHR): projet de centre de ressources

Quelques réflexions pour conclure

« Agir sur la demande » est encore loin d’être un art ou une science exacte, et ces chapitres ne peuvent pas être exhaustifs. Cela dit, les messages « à retenir » ici sont les suivants:

1. Le contexte est omniprésent et capital. Plus on en sait sur un contexte, plus grandes sont les chances d’influencer les décisions.

2. Les connaissances sont faillibles et fluctuantes. Le contexte change constamment et la science évolue sans arrêt.

3. Les chercheurs rationalisent et les décideurs font des compromis.

4. Les « données probantes » sont variables, changeantes et toujours définies par l’utilisateur. La difficulté dans l’application des connaissances est de rendre les données probantes non contextuelles et contextuelles aussi faciles d’accès que les données probantes informelles afin qu’elles puissent toutes être discutées et évaluées en même temps.

5. Tous les types de « données probantes » sont en concurrence pour avoir une place dans le graphique circulaire des politiques. Si la science ne parvient pas à se faire comprendre, les décideurs se tourneront vers d’autres types de « données probantes ».

6. Le processus d’élaboration d’une politique a des niveaux très différents et des acteurs aux capacités différentes.

7. Les chercheurs doivent se concentrer sur les croyances changeantes et moins sur les valeurs supérieures.

8. Les praticiens de l’application des connaissances doivent favoriser l’appropriation des données probantes, pas seulement de la politique. Oublions les anciens termes et commençons à parler de données probantes fondées sur la demande ou même de pratique fondée sur la demande.

9. L’application des connaissances est un regroupement de processus dans un environnement social. Si la recherche n’est pas un produit mais un processus, et si l’action n’est pas un événement mais un processus, l’application des connaissances vise à rapprocher ces processus, à trouver des solutions en ajoutant le contexte et le dialogue.

10. Les « liens et les échanges » dépendent de comment, où et pourquoi les décideurs sont engagés dans le processus de recherche.

11. Les courtiers en connaissances sont des acteurs neutres sur une scène politique et de pouvoir. Ce sont des ressources fiables pour rapprocher les univers de la recherche et de l’action.

12. Les plateformes d’application des connaissances reposent sur des bases de connaissances, des dialogues délibératifs et un renforcement des capacités.

13. Les dialogues délibératifs créent un cadre de décision contextualisé pour les priorités de la recherche nationale et les politiques nationales. Ils peuvent aussi déterminer les fonctions d’une PAC, la nature de la base de connaissances d’une PAC et les cours de renforcement des capacités proposés sur une PAC.

14. Le renforcement des capacités peut permettre à un plus grand nombre d’utilisateurs de la recherche de mieux comprendre les processus de la recherche et les « données probantes » scientifiques.

RESSOURCES

1. Guidon, G.E., Lavis, J.N., Becerra-Posada, F., Malek-Afzali, H., Shi, G., Ashok, C., Yesudian, K. et Hoffman, S.J. (2010). « Bridging the Gaps between Research, Policy and Practice in Low- and Middle-Income Countries: A Survey of Health Care Providers », CMAJ, 182 (9): 362-372, <http://www.cmaj.ca/cgi/content/full/182/9/E350>.

Des écarts subsistent entre les données probantes fondées sur la recherche et la pratique clinique. Les auteurs de cet article ont interrogé des prestataires de soins de santé dans 10 pays à revenu intermédiaire, tranche inférieure, sur leur utilisation des données probantes fondées sur la recherche et examiné les facteurs qui pourraient faciliter ou freiner cette utilisation.

2. Lavis, J.N., Guindon, G.E., Cameron, D., Boupha, B., Dejman, M., Osei, E.J.A. et Sadana, R. (2010). « Bridging the Gaps between Research, Policy and Practice in Low- and Middle-Income Countries: A Survey of Researchers », CMAJ, 182 (9): 350-361, <http://www.cmaj.ca/cgi/content/abstract/182/9/E362>, <doi:10.1503cmaj.081165>.

De nombreuses interventions internationales ont instamment demandé aux chercheurs, aux responsables des politiques et aux prestataires de soins de santé de collaborer pour s’efforcer de combler les écarts entre la recherche, l’action et la pratique dans les pays à revenu intermédiaire, tranche inférieure. Les auteurs de cet article ont interrogé des chercheurs dans 10 pays sur leur participation à ces efforts.

3. Lomas, J. (1997). Improving Research Dissemination and Uptake in the Health Sector: Beyond the Sound of One Hand Clapping, Hamilton, McMaster University Centre for Health Economics and Policy Analysis, Policy Commentary C97-1, novembre.

En tant qu’ancien p.d.g. de la FCRSS, Lomas fait partie de ceux qui ont le plus étudié l’application des connaissances, l’écart savoir-faire et le côté de la demande. Bien qu’il ait rédigé un grand nombre d’excellents articles, celui-ci publié an 1997 reste le plus important.

4. Site Web de la FCRSS.

Grâce aux travaux de son ancien p.d.g., le site Web de la FCRSS contient un grand nombre d’articles, d’approches et de projets qui illustrent les nombreuses facettes des liens créés entre l’offre et la demande.

5. Davies, P. (2004). « Is Evidence-Based Government Possible? », Article présenté au 4e colloque annuel de Campbell Collaboration, Washington, D.C., 19 février 2004.

Davies présente et analyse brillamment les différents types de données probantes qui se font concurrence pour influencer les décideurs.

6. Innvaer, S., Vist, G., Trommald, M. et Oxman, A. (2002). « Health Policy-Makers’ Perceptions of Their Use of Evidence: A Systematic Review », Journal of Health Services Research & Policy, 7(4): 239-244.

Innvaer et al. utilisent un outil de synthèse pour étudier la manière dont les synthèses, entre autres, ont influencé, ou non, les décideurs.

7. Hammersley, M. (2005). « Is the Evidence-based Practice Movement Doing More Good Than Harm? Reflections on Iain Chalmers’ Case for Research-based Policy Making and Practice », Evidence & Policy, 1(1): 85-100.

Bien qu’un certain nombre d’articles remettent en question l’opinion répandue selon laquelle la « pratique est fondée sur des données probantes », Hammersley résume brillamment le raisonnement incitant à faire preuve de prudence lorsqu’on compile une base de données probantes et qu’on l’exploite.

8. Lavis, J., Lomas, J., Hamid, M. et Sewankambo, N. (2006). « Assessing Country-Level Efforts To Link Research To Action », Bulletin of the World Health Organisation, 84: 620-628.

Cet article est une excellente analyse des différents « modèles » d’application des connaissances – push, pull, liens et échanges, et des plateformes d’application des connaissances.

NOTES

1. Keynes cité dans Davies, P. (2004). « Is Evidence-Based Government Possible? », Article présenté au 4e colloque annuel de Campbell Collaboration, Washington, D.C., 19 février. Pour plus de détails sur le Sommet ministériel de Mexico (2004), voir « Mexico Statement on Health Research: Knowledge for Better Health: Strengthening Health Systems », <http://www.who.int/rpc/summit/agenda/Mexico_Statement-English.pdf>.

2. Lomas, J. (1997). Improving Research Dissemination and Uptake in the Health Sector: Beyond the Sound of One Hand Clapping, Hamilton, McMaster University Centre for Health Economics and Policy Analysis, Policy Commentary C97-1, novembre.

3. Nous avons choisi d’utiliser le terme « décideur » parce que nous pensons qu’il recouvre un plus large éventail d’activités quotidiennes et de responsabilités que le terme « responsable des politiques », en englobant également les nombreuses décisions non politiques prises sur le plan de l’élaboration des politiques. La citation dans l’encadré est extraite de Choi, B., Pang, T., Lin, V., Puska, P., Sherman, G., Goddard, M., Ackland, M., Sainsbury, P., Stachenko, S., Morrison, H. et Clottey, C. (2005). « Can Scientists and Policy Makers Work Together? », Journal of Epidemiology and Community Health, 59(8): 632-637.

4. Lomas, J., Culyer, T., McCutheon, C., McAuley, L. et Law, S. (2005). Conceptualizing and Combining Evidence for Health System Guidance: Final Report, Ottawa, FCRSS.

5. Voir Lawrence, R. (2006). « Research Dissemination: Actively Bringing the Research and Policy Worlds Together », Evidence & Policy, 2(3): 373-384.

6. Lavis, J., Ross, S., McLeod, C. et Gildiner, A. (2003). « Measuring the Impact of Health Research », Journal of Health Services Research & Policy, 8(3): 165-170. Voir aussi Lawrence, R. (2006). Op. cit. et Lomas, J. (1997). Op. cit.

7. Lomas, J. (1997). Op. cit.

8. Pour une analyse plus complète, voir Black, N. (2001). « Evidence-Based Policy: Proceed With Care », BMJ, 323, 4 août.

9. Voir Ginsburg, L., Lewis, S., Zackheim, L. et Casebeer, A. (2007). « Revisiting Interaction in Knowledge Translation », Implementation Science, 2: 34. Pour une analyse des processus sociaux et de la « perspective communicative », voir Golden-Biddle, K., Reay, T., Petz, S., Witt, C., Casebeer, A., Pablo, A. et Hinings, C.R. (2003). « Toward a communicative perspective of collaborating in research: the case of the researcher-decision-maker partnership», Journal of Health Services Research & Policy, 8(2): 20-25.

10. Voir Lomas, J. (1997). Op. cit. Voir aussi Innvaer, S., Vist, G., Trommald, M. et Oxman, A. (2002). « Health Policy-Makers’ Perceptions of Their Use of Evidence: A Systematic Review », Journal of Health Services Research & Policy, 7(4): 239-244. Voir aussi Jackson-Bowers, E., Kalucy, I. et McIntyre, E. (2006). « Focus on Knowledge Brokering », Primary Health Care Research & Information Service, Décembre.

11. Voir Hanney, S., Gonzalez-Block, M., Buxton, M. et Kogan, M. (2003). « The Utilization of Health Research in Policy-Making: Concepts, Examples and Methods of Assessment », Health Research Policy and Systems, 1(2). Voir aussi Dobbins, M., Rosenbaum, P., Plews, N., Law, M. et Fysh, A. (2007). « Information Transfer: What Do Decision Makers Want and Need from Researchers? », Implementation Science, 2(20). Aussi Jacobson, N., Butterill, D. et Goering, P. (2003). « Development of a Framework for Knowledge Translation: Understanding User Context », Journal of Health Services Research & Policy, 8(2): 94-99. Enfin, sur ce sujet, voir Lomas, J. (1997). Op. cit.

12. Lomas, J. (1997). Op. cit., pour connaître la ventilation des « niveaux » de prise de décisions et leur description. Voir aussi Dobbins, M., Rosenbaum, P., Plews, N., Law, M. et Fysh, A. (2007). Op. cit.

13. Greenhalgh, T. et Russell, J. (2005). « Reframing Evidence Synthesis as Rhetorical Action in the Policy Making Drama », Healthcare Policy, 1(1).

14. Stone cité dans Greenhalgh, T. et Russell, J. (2005). Op. cit.

15. Ginsburg, L. et al. (2007). Op. cit.; Jacobson, N. et al. (2003). Op. cit.; Davies, P. (2004). Op. cit.

16. Pour plus d’informations, voir Black, N. (2001). Op. cit.

17. Pour une analyse récente des divers modèles de politique de Kingdon, voir Fafard, P. (2008). Evidence and Healthy Public Policy: Insights from Health and Political Sciences, Toronto, National Collaborating Centre for Healthy Public Policy. Voir aussi Lawrence, R. (2006). Op. cit. et Hanney, S. et al. (2003). Op. cit.

18. Hanney, S. et al. (2003). Op. cit.

19. « Law relies on evidence of the instance; health care relies on evidence of the generalizable ». Vous pouvez retrouver cette intéressante citation dans Eisenberg, J.M. (2001). « What Does Evidence Mean? Can the Law and Medicine Be Reconciled? », Journal of Health Politics, Policy and Law, 26(2): 369-382; voir Culyer, A.J. et Lomas, J. (2006). « Deliberative Processes and Evidence-informed Decision-making in Health Care: Do They Work and How Might We Know? », Evidence and Policy, 2(3): 357-371.

20. Pour une analyse complète sur ce sujet, voir Davies, P. (2007). « Evidence-Based Government: How Do We Make It Happen? », Présentation effectuée devant la Canadian Association of Paediatric Health Centres, Montréal, 15 octobre. Voir aussi, Choi, B., Pang, T., Lin, V., Puska, P., Sherman, G., Goddard, M., Ackland, M., Sainsbury, P., Stachenko, S., Morrison, H. et Clotteyet, C. (2005). « Can Scientists and Policy Makers Work Together? », Journal of Epidemiology and Community Health, 59: 632-637.

21. Lomas, J. et al. (2005). Op. cit.; Culyer, A.J. et Lomas, J. (2006). Op. cit. Dans l’encadré, référence à Dobbins, M., DeCorby, T. et Twiddy, T. (2004). « A Knowledge Transfer Strategy for Public Health Decision Makers », Worldviews on Evidence-Based Nursing, 1(2): 120-128.

22. Lomas, J. (2005). « Using Research to Inform Healthcare Managers’ and Policy Makers’ Questions: From Summative to Interpretive Synthesis », Healthcare Policy, 1(1): 55-71.

23. Ibid.

24. Davies, P. (2004). Op. cit.

25. Lomas, J. (2005). Op. cit.

26. Hammersley, M. (2005). « Is the Evidence-based Practice Movement Doing More Good than Harm? Reflections on Iain Chalmers’ Case for Research-based Policy Making and Practice », Evidence & Policy, 1(1): 85-100.

27. Pour une analyse des thèmes relatifs au processus d’examen par les pairs, voir Grayson, L. (2002). Evidence-based Policy and the Quality of Evidence: Rethinking Peer Review, Londres, ESRC UK Centre for Evidence Based Policy and Practice. Pour la description des failles de l’approche fondée sur les données probantes, voir Hammersley, M. (2005). Op. cit.

28. Hammersley, M. (2005). Op. cit.

29. Ibid., pour une excellente analyse sur ce sujet.

30. Greenhalgh, T. et Russell, J. (2005). Op. cit.; et Hammersley, M. (2005). Op. cit.; également Davies, P. (2004). « Is Evidence-based Government Possible? », communication présentée au 4th annual Campbell Collaboration Colloquium, Washington, D.C.

31. Culyer, A.J. (2006). « Deliberative Processes and Evidence-informed Decision-making in Health Care », Evidence & Policy: A Journal of Research, Debate and Practice, 2(3).

32. Davies, P. (2007). Op. cit.

33. Lomas, J. (2005). Op. cit.; et Haines, A., Shyama, K. et Borchert, M. (2004). « Bridging the Implementation Gap Between Knowledge and Action for Health », Bulletin of the World Health Organisation, 82: 724-732.

34. Voir Ross, S., Lavis, J., Rodriguez, C., Woodside, J. et Denis, J.-L. (2003). « Partnership Experiences: Involving Decision-makers in the Research Process », Journal of Health Services Research & Policy, 8(2).

35. Voir, par exemple, les appels d’offres périodiques de l’Alliance for Health Policy and Systems Research, <http://www.who.int/alliance-hpsr/callsforproposals/en/>.

36. Au-delà de n’importe quel projet de recherche, il est recommandé d’avoir une vue d’ensemble et de voir à long terme en essayant de cultiver les partenariats systémiques qui peuvent apporter des bénéfices dans les prochaines années.

37. Lomas, J., Fulop, N., Gagnon, D. et Allen, P. (2003). « On Being a Good Listener: Setting Priorities for Applied Health Services Research», Milbank Quarterly, 81(3): 363-388.

38. FCRSS. (s.d.). « How To Be a Good Research Partner. A Guide for Health-System Managers and Policy Makers », <http://www.chsrf.ca/other_documents/partner_e.php>.

39. Denis, J.-L. et Lomas, J. (2003). « Convergent Evolution: The Academic and Policy Roots of Collaborative Research », Journal of Health Services Research & Policy, 8: 1-6

40. Voir FCRSS. (s.d.). « How To Be a Good Research Partner. A Guide for Health-System Managers and Policy Makers », <http://www.chsrf.ca/other_documents/partner_e.php>.

41. Voir Golden-Biddle et al. (2003). Op. cit.

42. Voir Lawrence, R. (2006). Op. cit.; Jackson-Bowers, E. et al. (2006). Op. cit.

43. Voir FCRSS. (s.d.). « How To Be a Good Research Partner. A Guide for Health-System Managers and Policy Makers », <http://www.chsrf.ca/other_documents/partner_e.php>. Voir aussi Martens, P. et Roos, N. (2005). « When Health Services Researchers and Policy Makers Interact: Tales from the Tectonic Plates », Healthcare Policy, 1(1): 73-84.

44. Citation de la FCRSS dans Jackson-Bowers, E. et al. (2006). Op. cit.

45. Cullen (2001) cité dans FCRSS (2003). « The Theory and Practice of Knowledge Brokering in Canada’s Health System: A Report Based on a CHSRF National Consultation and a Literature Review ».

46. Jackson-Bowers, E. et al. (2006). Op. cit.

47. Lavis, J., Lomas, J., Hamid, M. et Sewankambo, N. (2006). « Assessing Country-level Efforts to Link Research to Action », Bulletin of the World Health Organisation, 84: 620-628.

48. FCRSS (2003). Op. cit.

49. Pour une analyse sur les dialogues délibératifs, voir Lavis, J., Davies, H., Gruen, R., Walshe, K. et Farquhar, C. (2006). « Working Within and Beyond the Cochrane Collaboration to Make Systematic Reviews More Useful to Healthcare Managers and Policy Makers », Healthcare Policy, 1(2).

50. Lavis, J. (2006). « Moving Forward on Both Systematic Reviews and Deliberative Processes », Healthcare Policy, 1(2).

51. Voir Lomas, J., Culyer, T., McCutheon, C., McAuley, L. et Law, S. (2005). « Conceptualizing and Combining Evidence for Health System Guidance », Final Report. Voir aussi FCRSS (2006). « Weighing up the Evidence: Making Evidence-informed Guidance Accurate, Achievable, and Acceptable », Récapitulatif de l’atelier organisé le 29 septembre 2005.

52. Pour plus de détails, voir <http://en.wikipedia.org/wiki/Chatham_house>.

53. Dobbins, M. et al. (2004). Op. cit.

SECTION C
Le message

Les gens interagissent entre eux et avec le monde qui les entoure par l’échange – aléatoire ou intentionnel – de messages.

Le volume de ces messages est tellement énorme que nous avons des filtres internes extrêmement puissants qui jugent instantanément de la pertinence de chaque message afin de nous permettre soit de le bloquer complètement, soit d’en laisser passer une partie très spécifique, soit de le laisser passer intégralement.

Une grande partie de ces échanges se fait par hasard ou de manière accidentelle. Certains sont planifiés. Ces messages sont une compilation délibérée d’informations spécifiques s’adressant à un public spécifique afin d’obtenir un effet particulier.

Dans le contexte de l’AC, le point essentiel est le suivant: l’objectif est l’effet final, particulier. Par conséquent, le message doit atteindre et convaincre la ou les personnes bien placées pour prendre une mesure spécifique. Pour que le bon message soit communiqué à la bonne personne de la bonne manière au bon moment – de manière fréquente, cohérente et précise –, on doit avoir un but, un plan, une stratégie… et des compétences.

Page laissée vide intentionnellement

6
Stratégie de communication

Chaque jour, des stratégies de communication sont déployées tout autour de nous. Les panneaux d’affichage, les jingles radio et les vitrines de magasins, les innombrables produits, slogans et publicités qui s’étalent sur internet, dans nos journaux quotidiens, à la télévision, sont autant d’avant-postes astucieux de stratégies plus larges dont le but est de faire passer un élément ou une idée. À cette époque de choix sans précédent, la communication respecte par-dessus tout le principe de diffusion des différences: c’est pour cela que notre idée – dans cet océan d’idées – a vraiment de l’importance. C’est ce qui distingue nos conclusions de toutes les autres. C’est ce qui rend notre approche et notre organisation uniques. Et c’est comme cela que nos idées peuvent vous aider à prendre une décision, qu’il s’agisse de choisir entre deux paires de chaussures ou entre deux politiques possibles.

L’élaboration et la mise en œuvre d’un plan cohérent pour livrer des informations spécifiques à un public spécifique pour une raison spécifique dans un délai spécifique et avec des ressources limitées constituent ce qu’on appelle une « stratégie de communication ». Ces informations doivent non seulement atteindre le public visé sous la forme de produits, mais elles doivent être considérées comme un processus itératif qui capte son attention, suscite son intérêt, pénètre sa pensée et le pousse à agir.

Un message efficace mène à l’action qui produit le résultat souhaité. La pierre angulaire est le « message ». Le mot important est « efficace ». Les organisations doivent considérer la communication efficace comme un vecteur qui est non seulement utile ou nécessaire, mais qui est également essentiel à la réalisation des principaux objectifs.

LES ÉLÉMENTS ESSENTIELS

Les dix éléments essentiels suivants donnent un aperçu de qui nous sommes, qu’est-ce que nous avons à dire au monde, qui nous voulons influencer et comment nous allons le faire – aujourd’hui, et dans les mois et les années à venir.

1. Bilan: De quelle manière avons-nous communiqué dans le passé? À quel point avons-nous été efficaces? Comment les destinataires perçoivent-ils les messages?

2. Objectifs: Quelle est la finalité de notre communication? Nos objectifs sont-ils SMART?

3. Public visé: Quel est le principal public visé? Y en a-t-il d’autres? De quelles informations ont-ils besoin pour mettre le message en pratique?

4. Message: Quel est le message? Existe-t-il un message pour plusieurs publics ou plusieurs messages pour plusieurs publics?

5. Panier: Quels types de « produits » de communication présentent et livrent le mieux nos messages?

6. Canaux: Quels canaux utiliserons-nous pour promouvoir et diffuser nos produits?

7. Ressources: De quel type de budget disposons-nous? Est-ce que cela changera à terme? De quels compétences et matériel de communication disposons-nous?

8. Choix du moment: Quel est notre calendrier? Est-ce qu’une stratégie en plusieurs phases serait plus appropriée? Quels événements ou opportunités spéciaux peuvent survenir? Est-ce que les travaux (ou les futurs travaux) des organisations ayant le même état d’esprit ou des ministères, etc. offrent des opportunités?

9. Image de marque: Est-ce que tous nos produits de communication sont « conformes à l’image de marque »? Comment peut-on s’assurer que nous diffusons le bon message?

10. Retour d’informations: Comment le saurons-nous lorsque notre stratégie de communication portera ses fruits? Qu’est-ce qui aura changé? Comment pouvons-nous vérifier si nous avons utilisé les bons outils, sans dépasser le budget ni les délais et si nous avons eu de l’influence?

ENCADRÉ 6.1
Communication – un élément qui n’est pas « facile »

Les éléments essentiels illustrent quelques-uns des principes de base de la communication:

• La communication est un processus bidirectionnel. Mieux nous écoutons et connaissons le public visé, mieux nous comprendrons leurs besoins et par conséquent plus nos messages seront écoutés, crus et suivis d’effet.

• Les communicateurs efficaces savent ce qu’un public veut connaître, quel « langage » il comprend et où et quand il regarde et écoute.

• La communication est notre activité la plus visible, qui exige de la finesse: dites ce qu’il ne faut pas ou faites une mauvaise présentation et les dégâts risquent d’être sérieux et durables.

• Les outils et les canaux doivent correspondre au message … et au public.

• Les messages doivent prendre en compte le contexte culturel des publics visés.

• Une bonne communication est une tâche qui demande beaucoup de temps et de compétences.

• Il n’existe pas de formule infaillible ou passe-partout. Chaque communication doit être adaptée à une situation particulière et s’enrichir constamment des retours d’informations.

Bilan – Performances et perception

De quelle manière avons-nous communiqué dans le passé? À quel point avons-nous été efficaces? Comment nos publics nous perçoivent-ils?

Un audit – c’est-à-dire un bilan ou une évaluation rigoureuse et structurée – peut permettre d’évaluer les performances passées1 et les perceptions2 (crédibilité) d’une organisation, grâce à la fois à une réflexion interne et à une analyse externe.

L’évaluation peut se faire dans l’absolu ou, comme l’analyse compétitive d’Hershey (2005), par comparaison avec d’autres. Cette dernière constate « qu’une grande partie de la question “qui êtes-vous?” détermine ce qui vous rend unique. Que faites-vous que personne d’autre ne fait? Et l’un des meilleurs moyens de répondre à cette question vitale consiste à se comparer avec des institutions qui s’adressent au même public de base3 ». Elle cite les travaux de Tom Peters et sa suggestion d’inciter chaque organisation à lancer ce type d’analyse compétitive en se demandant: Qui sommes-nous? (en une page, puis en 25 mots), de quelle manière spécifique sommes-nous au service de notre public (là encore en une page, puis 25 mots) et quelles sont les trois plus grandes différences entre notre organisation et nos concurrents?

ENCADRÉ 6.2
Questionnaire d’évaluation des perceptions externes

Objectifs – Les rendre SMART

Quelle est la finalité de notre communication? Nos objectifs sont-ils SMART?

Toute stratégie doit commencer par une compréhension des objectifs4. La communication peut être gourmande en ressources et en temps, par conséquent, plus nous arriverons à définir avec précision nos objectifs ou nos raisons de communiquer, mieux nous serons en mesure de dépenser ces précieuses ressources.

La plupart des organismes de recherche peuvent définir l’objectif de leur communication comme suit: « en communiquant nos résultats et nos processus, nous cherchons à influencer ou changer X » ou plus généralement « nous voulons que les gens comprennent la signification de notre recherche ». Le plus souvent, l’influence est l’objectif central de la plupart des organismes de recherche.

Un résumé d’une ligne est une ligne directrice importante, mais elle doit être plus spécifique: « Nous voulons que la communication rende notre recherche compréhensible pour, en fin de compte, influencer l’action. » On peut encore affiner la définition de cet objectif en s’assurant qu’il est SMART:

En fin de compte, nous devons évaluer ce que nous avons fait. Ainsi plus nous serons SMART, plus il nous sera facile d’évaluer et de réajuster nos activités. Le WWF (World Wildlife Fund) donne les exemples suivants d’objectifs de communication solides, spécifiques, clairs et mesurables: mieux faire connaître un projet ou un programme auprès d’un public très précisément défini, s’assurer de l’adhésion d’un groupe spécifique de parties prenantes aux objectifs du projet, influencer des politiques ou des décideurs spécifiques entre autres aspects essentiels et définis, et encourager une participation accrue des parties prenantes sur des questions spécifiques5.

Prenons l’exemple d’un énoncé de mission:

Influencer le système de santé, les politiques nationales de lutte contre le paludisme, et mieux sensibiliser les populations à la lutte contre le paludisme.

Pour déterminer à quel point il est SMART, épluchez chaque mot ou chaque phrase.

Influencer: Est-ce que ça signifie changer? De quelle(s) manière(s)?

Système de santé: Quelles parties du système de santé?

Politiques de lutte contre le paludisme: S’agirait-il des politiques de « lutte » contre le paludisme?

Mieux sensibiliser: avec quels indicateurs, quelles mesures?

Populations: De quelles sortes, où?

Et tout ça pour quelle échéance?

Par conséquent, l’énoncé de mission SMART serait:

Élaborer une stratégie de communication qui garantira l’adoption par le gouvernement de politiques étayées par des données probantes dans le cadre de sa stratégie de lutte contre le paludisme à l’horizon 2011.

ENCADRÉ 6.3
Les objectifs de la communication en action: le Fonds monétaire international

Public – Cibles principales et secondaires

Quel est le principal public visé? Y en a-t-il d’autres? De quelles informations ont-ils besoin pour mettre notre message en pratique?

Chaque public a ses propres goûts, besoins et capacités. On doit comprendre et évaluer ces particularités pour atteindre efficacement les divers publics6.

Les publics que nous devons toucher sont déterminés par nos propres objectifs (de communication). À partir de là, le public choisi détermine ce qu’on communique et comment on le communique, à savoir le contenu du message, le langage, le style, le meilleur support… pour eux… qui auront le plus de chances d’atteindre les résultats que nous voulons.

Et cela s’applique à tous les publics sans exception. Par exemple, si le principal public est le ministère de la Santé, il est probable que les autres publics seront le grand public et la communauté internationale (pour en savoir plus sur l’identification des publics, reportez-vous au chapitre 4 sur la cartographie du contexte).

Le message et le support les plus appropriés sont différents pour chaque public. Ensuite dans chaque public il existe des personnalités spécifiques: au sein du ministère, le ministre lui-même, le secrétaire permanent, le directeur des services médicaux? Chacun a une personnalité qui lui est propre, un niveau de compréhension et des priorités différentes.

Les messages doivent être conçus et livrés en conséquence, qu’ils soient destinés à une cible unique ou à un large public. L’exemple ci-après montre comment les décideurs et le grand public ont été ciblés avec les mêmes informations mais de manière différente.

ENCADRÉ 6.4
TEHIP: Influer simultanément sur l’action et la pratique

Les conseils et les règles concernant les communications avec la presse (médias) sont détaillés dans le chapitre 7. En termes de stratégie globale de communication, il est vital de comprendre que:

• « Les médias » ne représentent jamais une seule grande entité. C’est un très grand nombre de publications et de stations de radio et de télédiffusion différentes.

• Internet n’est plus un média émergent. Il devient le média dominant

• Vous ne rencontrerez, ni ne parlerez jamais à « la Presse ». Vous rencontrerez et parlerez avec des personnes qui travaillent pour la presse.

• Les médias/la Presse ont un pouvoir potentiel énorme d’aider, de nuire… ou d’ignorer.

Notez que les médias peuvent ne pas toujours être une cible utile. Comme le fait observer Media Trust, « Tout le monde aimerait avoir une meilleure couverture médiatique et politique, mais il se peut que les activités en ce sens ne servent en fin de compte qu’à se mettre en valeur et ne soient axées que sur la communication, sans qu’il y ait un impact plus large7. »

Message – Problèmes, possibilités, politiques

Quel est notre message? Existe-t-il un message pour plusieurs publics ou plusieurs messages pour plusieurs publics?

Même l’objectif le plus « singulier » nécessite probablement une communication avec plusieurs publics, chacun exigeant un message adapté et des outils différents. Dans chaque cas, le principe IGM (Informer, Guider, Motiver) s’applique. Il est amplifié par la règle AIDA8, à savoir:

La puissance d’un message peut se calculer comme suit:

Visibilité × Clarté × Pertinence × Utilité = Impact

Quel que soit la note attribuée à chacun de ces arguments, si un seul d’entre eux est zéro, alors l’impact sera de zéro. L’objectif étant de déclencher une action, le message doit fournir une solution à un problème (utilité) qui intéresse le public et par lequel il peut se sentir concerné (pertinence).

Toutes ces conditions peuvent être remplies en créant un « message essentiel » qui pourra être adapté à chaque public spécifique. Ce message essentiel peut comprendre9:

1. Analyse du problème

2. Cause du problème

3. Qui pourrait ou devrait le résoudre

4. Pourquoi le changement est important

5. Solution proposée

6. Mesures que nous demandons aux autres (destinataires du message) de prendre pour produire ce changement.

Par exemple:

Chaque année, le paludisme tue plus d’un million de personnes dans le monde, dont les trois quarts sont des enfants africains de moins de cinq ans. Parmi ceux qui survivent à cette maladie, le paludisme peut entraîner des problèmes d’insuffisance pondérale à la naissance, de débilité, de cécité, d’anémie, de fièvre chronique et autres, en plus de la lourde charge économique qu’il représente pour les personnes, les familles, les collectivités et les systèmes de santé. Pourtant il existe des solutions efficaces qui ont fait leurs preuves et pourraient aider à réduire les ravages du paludisme si elles étaient mises à la disposition de ceux qui en ont besoin. En subventionnant la distribution de moustiquaires imprégnées d’insecticide, nous pourrions obtenir une baisse de la mortalité infantile pouvant aller jusqu’à 20 %, toutes causes confondues10.

ENCADRÉ 6.5
Principaux conseils pour créer des messages

Comme nous le verrons dans le chapitre 7 et plus particulièrement dans la section traitant de l’introduction de deux pages, les messages qui expliquent brièvement les problèmes, les possibilités de résoudre ces problèmes et les politiques potentielles, appliquent la maxime « problème – solution – action11 ». Chacune de ces « composantes » ne doit pas comporter plus de 35 mots et doit être compréhensible par chaque public ciblé. Un exercice de logique et de concision.

Panier – Outils et produits

Quels types de « produits » de communication seront les plus à même de mettre en évidence et de livrer nos messages?

Le choix du « panier » de communication dépend du type et du contenu du message, des ressources disponibles et de la manière dont le public aime recevoir les informations (quels journaux lisent-ils? quelle station de radio écoutent-ils? où se réunissent-ils? comment peut-on associer le contenu scientifique avec le bon moyen de diffusion?).

Il est rare qu’un seul message atteigne un objectif global. Généralement, une « construction » progressive faite de sensibilisation, de compréhension, de discussion, de persuasion et de pressions indirectes est nécessaire. Pour ce faire, le format d’accès graduel 1:3:25 peut s’avérer particulièrement utile, chaque produit correspondant à une attention plus soutenue du public.

ENCADRÉ 6.6
Le format d’accès graduel

Un « panier » de communication contient des rencontres face à face. Rien ne peut les remplacer. Elles peuvent prendre la forme d’appels téléphoniques, de séminaires, d’ateliers, de groupes de discussion, de conférences et de forums regroupant plusieurs parties prenantes, qui peuvent ensuite être utilisés pour créer des produits tels qu’une note d’orientation.

Cette idée recèle une autre vérité: peu importe l’efficacité de la présentation et de la communication des processus et des conclusions de la recherche, à eux seuls ces processus et ces conclusions ne changeront pas les politiques mais y contribueront probablement.

Souvent dans les PRITI, les populations locales n’ont pas d’ordinateur ni de télévision et peuvent ne jamais voir de journaux. D’ailleurs, un grand nombre d’entre elles ne savent pas lire. Les outils que l’on peut utiliser pour les atteindre sont notamment les musiciens sur les marchés, les réunions dans les villages avec les responsables locaux et les groupements féminins, etc. pour les sensibiliser à certaines questions, les rassemblements dans les mairies et des affiches colorées pour appuyer ou illustrer des revendications, des spots radio diffusés dans des émissions en langues vernaculaires et des vidéos projetées sur des écrans de cinéma mobiles.

ENCADRÉ 6.7
EVIPNet – Susciter un dialogue national sur les politiques de santé

Dans ce type de scénario, les médias peuvent être visés comme cibles directes de ces produits, mais également pour rendre compte de ces événements ou de leurs résultats. Pour rejoindre les publics internationaux, les meilleurs outils sont les conférences, les bulletins et les sites Web (pour plus d’informations sur la création d’un site Web, reportez-vous au chapitre 13).

Canaux – Promotion et diffusion

Quels canaux utiliserons-nous pour promouvoir et diffuser nos produits?

Avoir le bon message, le bon public et les bons produits, c’est une chose. Les diffuser en est une autre. Trop souvent, les chercheurs passent trop de temps sur les produits et pas assez sur le canal de communication, ce qui est une erreur fatale parce qu’à tous les égards le canal est aussi important que le produit lui-même. Le canal est essentiel. Le média, que ce soit la télévision, la presse ou une réunion, détermine le destinataire du message. Si ce dernier doit payer pour un service (p. ex., acheter un quotidien), alors celui qui ne paie pas ne reçoit pas le message. Si le destinataire doit assister à une réunion pour recevoir le message, celui qui n’y assiste pas ne le recevra pas.

Chaque message doit être adapté non seulement au sujet et au public, mais aussi au canal qui sera utilisé pour le diffuser. Une stratégie de communication planifiée permet de prendre ces éléments en compte en parallèle avec tous les autres aspects, dès le départ.

ENCADRÉ 6.8
Relier les points: santé publique et privatisation des services publics en Afrique du Sud

Ressources – Matériel, finances, ressources humaines

De quel type de budget disposons-nous? Est-ce que cela changera à terme? De quelles compétences et matériel de communication disposons-nous?

Le coût potentiel d’une communication efficace est illimité. Les organisations commerciales dépensent des milliards de dollars, non seulement pour concevoir et livrer un message, mais particulièrement pour s’assurer qu’il est entendu par tous ceux qui ont besoin de savoir, et plus particulièrement encore pour s’assurer qu’il « se différencie » face à la concurrence des tentatives de tous les autres qui essaient de toucher leurs publics (pour un exemple de budget de spots radio, reportez-vous au chapitre 8).

N’oubliez pas que nous sommes tous constamment bombardés de messages et que nous devons avoir un filtre « antispam » pour survivre à ces assauts. Par conséquent, l’un des principes clé d’une stratégie de communication (souvent avec un budget très limité) est de se concentrer sur ce qu’on sait faire bien, en tous cas assez bien pour se faire remarquer. Ce principe est encore plus draconien pour l’identification du public et le choix des outils. Sur ce plan, la stratégie n’a absolument pas droit à l’erreur, et elle doit parfaitement définir les publics et les outils prioritaires.

Imaginez par exemple que vous ayez décoré les murs d’un immense hall avec des centaines d’affiches parfaitement bien conçues et des coupures provenant d’articles de magazine superbement travaillés, des exemples de bulletins, des notes d’orientation encadrées, une rangée d’écrans vidéo, etc… Et puis, au milieu du hall, un modèle d’artiste qui ne porte rien d’autre qu’un chapeau haut-de-forme.

Maintenant, guidez votre public jusqu’à la porte d’entrée du hall. Ouvrez-la, laissez-les regarder pendant 30 secondes, puis fermez la porte et emmenez-les prendre une tasse de thé ailleurs, lancez la discussion sur le football, les changements climatiques ou le dernier iPod.

Après le thé et la discussion, demandez-leur ce qu’ils ont vu dans le hall. Demandez-leur ce qui était affiché sur les murs du hall? Cet exemple aide à mesurer la difficulté de capter l’attention d’un public.

Choix du moment – Événements, opportunités, planification

Quel est notre calendrier? Est-ce qu’une stratégie en plusieurs phases serait plus appropriée? Quels événements spéciaux ou opportunités peuvent survenir? Est-ce que les travaux (ou les futurs travaux) des organisations ayant les mêmes intérêts ou des ministères, etc. offrent des opportunités de diffusion?

La stratégie de communication doit prendre en compte à la fois les échéances internes et externes, en prévoyant la planification, la préparation des supports, la logistique de distribution, les contraintes budgétaires, les séquences d’accès graduel, les éventuelles campagnes de sensibilisation prolongées et le retour d’informations – fixées en fonction d’éventuelles dates fixes déterminées par une loi sur le point d’être adoptée ou des conférences centrées sur un thème spécifique ou des périodes opportunes pour les médias ou l’expiration d’un projet financé, etc.

Baeyaert (2005) résume sa conception d’une approche graduelle (étape par étape) par « ne jouez pas toutes vos cartes à la fois ». Il conseille vivement aux organisations de « définir dans les grandes lignes ceux qu’ils approcheront en premier (chaîne d’influence), de planifier un flux régulier d’informations plutôt que des annonces ponctuelles [et] d’investir dans des “activités pour attirer l’attention” ayant un fort impact12 ». Les stratégies graduelles permettent généralement au public de montrer l’intérêt qu’il porte à nos travaux de recherche: dans la formule 1:3:25 d’accès graduel, la lecture du 1 peut convaincre le lecteur de lire le 3 puis le 25. Dans tous les cas, une fois que nous nous sommes annoncés et que nous avons fait entendre notre message, nous devons rester sur le devant de la scène et continuer de diffuser nos connaissances – dans les limites du budget disponible.

Le deuxième point à prendre en compte pour le choix du moment concerne les éventuels événements dont nous pourrions profiter – conférences regroupant les principaux acteurs, changement dans l’équipe gouvernementale, élaboration planifiée d’un plan gouvernemental, changement de politique prévu. Un membre de l’équipe devrait être chargé de surveiller le contexte des événements externes. Pour ce faire, il devra s’abonner à des serveurs de listes de diffusion tels qu’Equity List de l’OPS qui envoie 3 à 5 emails par jour pour informer ses membres sur les articles récents, les boîtes à outils et les conférences et événements annoncés (sur des sujets mondiaux). L’adresse de ce serveur est: <http:listserv.paho.orgArchivesequidad. html>, et il accepte les envois (pour plus d’informations sur les serveurs de listes de diffusion, reportez-vous au chapitre 13).

Plus une équipe connaît bien ces contextes, plus elle peut être créative et opportuniste.

ENCADRÉ 6.9
Lutter contre la fumée des autres au Guatemala

Image de marque – La créer et s’y conformer

Est-ce que tous nos produits de communications sont « conformes à l’image de marque »? Comment peut-on s’assurer que nous diffusons le bon message?

Pensez aux marques et aux produits de Toyota, Nike, Heinz et Barclays. Non seulement ces marques sont associées à des voitures, des chaussures, de la nourriture et une banque (ce qu’elles sont), mais elles évoquent pour nous une position, une qualité et une dimension (comment elles sont – les sentiments que leurs produits créent en nous). Notre marque dit au monde, en un clin d’œil, qui et ce que nous sommes. Elle représente la manière dont nous voulons être vus, connus et gardés en mémoire. « Être conforme à notre image de marque » signifie que tout ce que nous faisons, disons ou produisons doit être cohérent avec l’image et la qualité représentées par notre marque. Notre marque représente tout ce que nous faisons, donc tout ce que nous faisons doit refléter notre marque. Notre style et notre message doivent donc être cohérents.

ENCADRÉ 6.10
Liste de contrôle des messages

Voici trois stratégies simples de « conformité à l’image de marque »:

1. Créer un « comité de communication » pour examiner les messages et les produits avant qu’ils ne soient diffusés – pas forcément composé entièrement de membres de notre personnel. Des membres d’organisations ayant les mêmes intérêts (ou d’un bailleur de fonds) accepteront peut-être de faire un contrôle qualité de la cohérence, de l’« honnêteté » et de l’approche de nos messages… en nous donnant en même temps une rétroaction utile.

2. Dispenser une formation médiapromotionnelle (relations publiques) – à tous les membres de l’organisation, afin qu’ils comprennent que la marque est nourrie (ou détruite) par tout ce qu’ils font, et comment l’« image de marque » de l’organisation influence ses relations avec l’extérieur et la manière dont le public reçoit ses messages.

3. Faire appel à un professionnel pour créer un logo et un guide de style. Ces questions de conception sont essentielles pour la perception du « professionnalisme »: de la même manière que notre apparence personnelle donne une idée de notre professionnalisme (imaginez que vous assistiez à une réunion du conseil d’administration en t-shirt et en short), les petits détails de conception contribuent à l’impression générale que donne notre organisation.

Conseils d’élaboration d’un guide de style13:

• L’utilisation uniforme du logo doit être incontestable – quand l’utiliser, quand ne pas l’utiliser, comment l’utiliser, l’inclure en noir et blanc ou en couleur, etc.

• Créer un « style maison » pour toutes les communications imprimées, définissant les règles de choix de police et de taille de caractères, d’emploi des lettres majuscules, de ponctuation et d’abréviation.

• Choisir un guide de référence (p. ex., le Chicago Manual of Style) et un dictionnaire utilisé en priorité pour résoudre les problèmes d’orthographe ou de grammaire.

• Décrire les variantes acceptées du style maison.

• Créer une nomenclature pour les projets, les programmes et les documents (en particulier pour les documents collaboratifs) et une codification cohérente pour identifier les différentes versions.

• Créer un bon glossaire des termes utilisés.

• Établir la liste des mots/expressions fréquemment mal orthographiés ou mal utilisés.

Cohérent et simple ne signifient pas forcément insipide. Par exemple, « une seule couleur » ne signifie pas forcément noir et blanc. Les messages atteignent le cerveau du lecteur… en passant par les yeux du lecteur! L’utilisation de modèles (en commençant par un en-tête électronique à utiliser pour toutes les correspondances) garantit la cohérence, le plus souvent de manière efficace. Des modèles peuvent être créés même pour les documents les plus complexes comme la mise en page entière d’un bulletin.

Retour d’informations – Pensée évaluative

Comment le saurons-nous lorsque notre stratégie de communication portera ses fruits? Qu’est-ce qui aura changé? Comment pouvons-nous vérifier si nous avons utilisé les bons outils, sans dépasser le budget ni les délais et si nous avons eu de l’influence?

La section qui traite de la pensée évaluative dans le chapitre 3 examine ces questions de manière beaucoup plus détaillée, en particulier les mécanismes des « boucles de rétroaction ». Ces concepts sont essentiels pour savoir quels produits et quels outils atteignent ou ratent leurs cibles, comment les publics les reçoivent et comment les « perceptions » peuvent changer.

FIGURE 6.1
La boucle de rétroaction

Source : Adapté de Principia Cybernetica Web, « Feedback », <http://pespmcl.vub.ac.be/feedback.html>.

La communication n’est pas une sous-partie du S&E global et peut être évaluée par des journaux d’impact, des enquêtes formelles, des entretiens avec les principaux informateurs, ainsi qu’avec les autres outils de pensée évaluative décrits aux chapitres 3 et 15.

Un document d’apprentissage axé sur l’action peut (devrait!) faire intrinsèquement partie de la stratégie de communication, documentant non seulement l’efficacité de la communication mais aussi tous les aspects de l’organisation.

Pour des exemples de stratégies de communication appliquées par d’autres organisations, reportez-vous à la Section E de la Boîte à outils. Au chapitre 10, vous trouverez des modèles, des guides et des ressources sur les stratégies de communication.

TABLEAU 6.1
Exemple de stratégie de communication

RESSOURCES

1. Young, J. et Mendizabal, E. (2009). Helping Researchers Become Policy Entrepreneurs, Londres, Overseas Development Institute, <http:www.odi.org. ukresourcesdetails.asp?id=1127&title=become-policy-entrepreneur-roma>, consulté le 14 octobre 2010.

Les bailleurs de fonds dépensent des milliards de dollars chaque année pour la recherche pour le développement, mais quel est l’impact sur l’action? Ce document d’orientation synthétise les travaux de l’ODI visant à comprendre comment fonctionnent les processus d’élaboration de politiques dans le monde réel, dans le cadre de sa mission qui consiste à inspirer et éclairer l’action et la pratique qui favorisent la réduction de la pauvreté. Cet article présente six leçons essentielles pour tous les chercheurs et les organisations qui souhaitent amener des changements de politique fondés sur des données probantes, ainsi qu’une démarche en huit étapes pour les concepteurs de politiques ayant besoin d’optimiser l’impact de la recherche sur les politiques. Le nom de cette démarche est RAPID Outcome Mapping Approach (ROMA).

2. Hershey, R.C. (2005). Communications Toolkit: A Guide to Navigating Communications for the Nonprofit World, Los Angeles, Cause Communications, <http://www.causecommunications.org/clients-cause.php>, consulté le 14 octobre 2010.

Cette boîte à outils propose des suggestions et donne des exemples très instructifs sur la conception d’une stratégie.

3. Behague, D., Tawiah, C., Rosato, M., Some, T. et Morrison, J. (2009). « Evidence-based Policy-Making: The Implications of Globally-applicable Research for Context-Specific Problem-Solving in Developing Countries », Social Science & Medicine, 69(10): 1539-1546.

Dans cet article, les auteurs utilisent le sous-domaine maternel et néonatal comme étude de cas ethnographique pour analyser les effets de ces divergences sur la prise de décisions fondée sur des données probantes dans 5 pays en développement (Bangladesh, Burkina Faso, Ghana, Malawi et Népal). Cette analyse tente d’expliquer les raisons pour lesquelles la prise de décisions fondée sur des données probantes a jusqu’à présent eu un impact limité dans le domaine de l’élaboration et de la mise en œuvre de programmes spécifiques aux niveaux national et sous-national.

4. Baeyaert, P. (2005). « Developing an External Communications Strategy », Presentation at Communicating European Research, 14 novembre, <http://ec.europa.eu/research/conferences/2005/cer2005/presentations14_en.html>, consulté le 14 octobre 2010.

Présentation PowerPoint comprenant plusieurs diapositives de grande qualité.

5. WWF (2006). « An International Communications Strategy Template », <http://smap.ew.eea.europa.eu/test1/fol597352/International_Communications_Strategy_Template.pdf/download>, consulté le 14 octobre 2010.

Quoique bref, ce document détaille les nombreuses tâches d’une stratégie de communication.

6. Bessette, G. (2004). Involving the Community: A Guide to Participatory Development Communication, Ottawa, Canada’s International Development Research Centre, <http://www.idrc.ca/en/ev-52226-201-1-DO_TOPIC.html>, consulté le 14 octobre 2010.

Ce manuel présente les concepts de communication du développement participatif, des approches bidirectionnelles efficaces et une méthodologie pour planifier, élaborer et évaluer des stratégies de communication sur le plan communautaire.

7. Anonyme (2001). « Report on Communication Strategies and Information Technology », Mexico, 2-4 avril, <http://www.wingsweb.org/download/communication_strategies.pdf>.

Ce rapport détaille les « meilleures pratiques de la communication interne », en faisant des distinctions utiles entre stratégies internes et externes.

8. Gauthier, J. (2006). Field Sheets on Effective Development Communication, Ottawa, Centre de recherche et de développement international, <http://www.idrc.ca/en/ev-104545-201-1-DO_TOPIC.html>, consulté le 14 octobre 2010.

Ces « fiches de terrain » constituent un guide de référence pratique pour l’élaboration d’une stratégie de communication pour les projets ruraux ou villageois. Elles décrivent notamment l’utilisation des « petits supports » tels que les photos, les illustrations, les brochures, et comment travailler avec des spécialistes du théâtre, de la radio, de la vidéo, etc.

9. Media Trust (s.d.). « Developing a Communications Strategy », <http://www.mediatrust.org/training-events/training-resources/online-guides-1/guide_developing-a-communications-strategy>, consulté le 14 octobre 2010.

Ce site Web présente les principales tâches d’une stratégie de communication. Bien qu’il ne soit pas aussi complet que les Big Eleven Questions, il est utile pour étudier les besoins et les capacités.

10. The SPIN Project (2005). « Strategic Communications Planning », <http://www. spinproject.org/downloads/StrategicCommunications.pdf>.

Cette brochure donne une vue d’ensemble des composantes de la communication stratégique, avec des schémas et des suggestions judicieuses.

NOTES

1. Certaines grandes organisations veulent accorder une attention particulière aux perceptions de la communication interne, en notant les principales différences entre communication interne et communication externe.

2. Là encore, la comparaison entre les communications interne et externe est importante. Pour des raisons d’espace, ce chapitre porte surtout sur les stratégies de communication externe.

3. Hershey, R.C. (2005). Communications Toolkit: A Guide to Navigating Communications for the Nonprofit World, Los Angeles, Cause Communications, <http://www.causecommunications.org/clients-cause.php>, consulté le 14 octobre 2010.

4. Voir Baeyaert, P. (2005). « Developing an External Communications Strategy », Presentation at Communicating European Research, 14 novembre, <http://ec.europa.eu/research/conferences/2005/cer2005/presentations14_en.html>, consulté le 14 octobre 2010.

5. WWF (2006). « An International Communications Strategy Template », <http://smap.ew.eea.europa.eu/test1/fol597352/International_Communications_ Strategy_Template.pdf/download>, consulté le 14 octobre 2010.

6. La présente boîte à outils n’aborde pas les questions de culture et de communication, bien que cet aspect soit extrêmement important dans toute initiative de communication. Pour une analyse plus complète de cette question dans le cadre de la recherche en santé, voir Kreuter. M. et McClure, S. (2004). « The Role of Culture in Health Communication », Annual Review of Public Health, 25: 439-455, <http://www.annualreviews.org/doi/abs/10.1146/annurev.publhealth.25. 101802.123000?prevSearch=The%2BRole%2Bof%2BCulture%2Bin%2BHe alth%2BCommunication&searchHistoryKey=>.

7. Pour d’autres documents publiés par Media Trust, voir le site <http://www. mediatrust.org/training-events/training-resources/online-guides-1/guide_ developing-a-communications-strategy>, consulté le 14 octobre 2010.

8. Start, D. et Hovland, I. (2004). Tools for Policy Impact: A Handbook for Researchers, Londres, Overseas Development Institute, <http://www.odi.org.uk/rapid/Publications/Documents/Tools_handbook_final_web.pdf>, consulté le 14 octobre 2010.

9. de Toma, C. et Gosling, L. (2005). A collection of tools to help plan, implement, monitor and evaluate advocacy, Londres, Save the Children, <http://www.mande.co.uk/docs/AdvocacyInitiativesToolkit2005.pdf>, consulté le 14 octobre 2010.

10. Lengeler, C. (2002). « Insecticide-treated Bednets and Curtains for Preventing Malaria, The Cochrane Library, 3, <http://www.cochrane.org/reviews/en/ab000363.html>, consulté le 14 octobre 2010.

11. Voir le projet SPIN (2005). « Strategic Communications Planning », <http://www.spinproject.org/downloadsStrategicCommunications.pdf>, consulté le 14 octobre 2010.

12. Baeyaert, P. (2005). Op. cit.

13. Adapté de Hershey, R.C. (2005). Op. cit.

SECTION D
Les supports

Papier, multimédia et médias sociaux

Un projet de recherche terminé est comme une graine. Publier les conclusions d’une recherche dans un journal scientifique, c’est comme mettre cette graine dans un sachet, avec une étiquette. Bien joué! Mais le travail est-il terminé?

Selon la conception de l’AC, ce n’est que le début du travail, parce que tant que cela reste une graine, ce ne sont que des données, et une fois qu’elle est mise en sachet et étiquetée, ce ne sont que des informations. Pour devenir des connaissances, la graine doit être sortie du sachet et plantée à un endroit où elle pourra pousser (le bon sol, le bon climat, le bon entretien) et devenir utile. Un article scientifique, aussi brillant soit-il, ne devient utile qu’une fois planté dans l’esprit de quelqu’un qui a le pouvoir d’en faire quelque chose. Le message des conclusions d’une recherche ne doit pas seulement être écrit. Il doit être lu, compris et appliqué.

L’AC offre un grand nombre de moyens pour prendre ce que vous savez, ce que vous avez appris et rédigé, le mettre là où il pourra être mis en pratique, transporté par un type de support ou un autre.

Page laissée vide intentionnellement

7
Support imprimé

Malgré le très grand nombre de possibilités qu’offrent les technologies de communication modernes, l’imprimé reste un support très puissant et important. Même si les stratégies « push » telles que la publication d’un journal ont une utilité certaine, elles ont généralement une influence limitée sur la prise de décisions. Par conséquent, la valeur du support imprimé augmente de manière exponentielle lorsqu’il est combiné avec les stratégies « pull » ou de « liens et d’échanges » décrites dans le chapitre 1.

Comme pour tout, plus nous en savons sur notre message et le public visé, meilleures seront nos chances de choisir le bon outil (ou la bonne série d’outils). Dans cette section, nous présentons sept outils différents en expliquant à quels publics ils sont le mieux adaptés, en donnant des conseils pour les optimiser et en suggérant des liens avec des ressources complémentaires.

Les outils de supports imprimés peuvent être utilisés efficacement avant, durant et après un projet, afin d’optimiser leur portée et leur impact. Ce chapitre décrit en détail les sept outils de supports imprimés suivants: articles révisés par des pairs, articles de journaux, communiqués de presse, notes d’orientation, bulletins, brochures et bandes dessinées. Ils peuvent tous être utilisés à divers moments du cycle de recherche, comme documents de démarrage ou d’introduction pour d’éventuelles conclusions et recommandations. Chacun présente des avantages et des inconvénients pour transmettre un message et atteindre un public cible.

Le choix d’un support – à chacune des étapes du cycle du projet – dépend donc de la teneur de votre message et de ceux à qui il s’adresse. Ensuite, le choix du public visé (le support et le profil de ses lecteurs) détermine le contenu, le style et la méthode de « diffusion ». Pour un support que vous possédez et contrôlez personnellement (notes d’orientation, bulletins, brochures), cela signifie aller dans le bon bureau ou compiler la bonne liste de publipostage ou choisir les bons présentoirs. Pour un support appartenant à un tiers (revues, journaux, magazines), cela signifie respecter ses règles, en sachant précisément « qui » approcher et comment le convaincre de publier.

ARTICLES DANS LES REVUES SCIENTIFIQUES

Ce type de support permet de publier l’intégralité d’une étude scientifique. Les articles révisés par des pairs sont souvent les tests décisifs de la réussite d’un chercheur, confirmant sa légitimité ou déterminant sa « finançabilité ». Si l’unique objectif de la recherche est d’influencer ce qui existe présentement ou de cibler uniquement d’autres chercheurs, alors c’est tout ce dont vous avez besoin. Toutefois, il est probable que de nombreux spécialistes des pays à revenu intermédiaire, tranche inférieure (PRITI) n’auront pas accès aux publications révisées par des pairs. Il existe un moyen de résoudre ce problème qui consiste à publier dans un format en accès libre (pour plus de détails, voir le chapitre 13). Il convient aussi de remarquer que compte tenu simplement de la quantité d’articles – environ trois millions de plus chaque année – il est extrêmement difficile pour un spécialiste de se tenir à jour, aussi motivé soit-il. Pour se tenir constamment au courant des derniers développements, il faudrait qu’il lise entre 17 et 20 articles par jour1.

Par contre, si l’objectif est de changer ou d’influencer l’action, cet outil est malheureusement inadéquat. La cible des revues scientifiques se limite aux universitaires et aux scientifiques. Pour les non-universitaires (la majorité!), le langage employé dans les revues se situe quelque part entre mortellement ennuyeux et incompréhensible. Souvent, les articles sont frustrants dans la mesure où ils manquent de recommandations concrètes.

Voici quelques conseils utiles pour maximiser l’impact d’un article publié dans une revue scientifique:

• Clair et simple: même si la plupart des lecteurs visés connaissent bien le jargon, il se peut que votre sujet ne leur soit pas familier.

• Concis et précis: utilisez des phrases brèves et directes.

• Facile à traduire: n’utilisez pas des expressions idiomatiques, un langage familier, des contractions ou un style alambiqué.

• Actif: évitez la voix passive, par exemple « les études récentes montrent » plutôt que « il a été démontré par des études récentes que… ».

• Approfondi et exhaustif: l’article doit être aussi soigneusement écrit que l’étude a été minutieusement réalisée, et tenir compte des besoins et des intérêts des lecteurs.

La plupart des revues scientifiques publient une série de « conseils à l’intention des auteurs », qui sont généralement les suivants2:

• Titre – décrit clairement et brièvement le contenu. Pensez aux mots-clés qui seront sélectionnés par les moteurs de recherche et orienteront les lecteurs vers votre article.

• Résumé – texte court qui résume l’objet de l’étude, les méthodes de recherche, les principaux résultats et les principales conclusions; assez précis pour permettre au lecteur de décider – en fonction de ses priorités – de poursuivre sa lecture ou non.

• Introduction – là encore texte court qui présente la question posée (énoncé d’intention), le contexte (informations de base sur les éléments que l’on connaît déjà) et l’hypothèse.

• Méthodes – expliquez pourquoi et comment chaque méthode ou procédure a été utilisée, en donnant suffisamment d’informations pour permettre aux lecteurs de reproduire l’étude.

• Résultats – présentez-les sans les commenter, les juger ou les interpréter, en les résumant avec des mots et, le cas échéant, des chiffres et des tableaux.

• Développement et conclusion – analysez les données, c’est-à-dire évaluez leur signification et faites ressortir leur portée par rapport à la question initiale, en expliquant leurs corrélations avec les autres études. Concluez en résumant les principaux points et en indiquant les domaines qui devront faire l’objet d’autres études.

• Remerciements (le cas échéant)

• Références – liste des références citées dans le corps de l’article. Le style Vancouver est utilisé dans la plupart des publications biomédicales.

ENCADRÉ 7.1
Parties d’un article scientifique

RESSOURCES

1. Le site Web de la United States National Library of Medicine donne 41 exemples de citations utilisant le style Vancouver, <http://www.nlm.nih.gov/bsd/uniform_requirements.html>, consulté le 14 octobre 2010.

2. L’International Committee of Medical Journal Editors publie les Uniform Requirements for Manuscripts Submitted to Biomedical Journals, <http://www.icmje.org/>, consulté le 14 octobre 2010.

3. Sur les sites Web de différentes revues scientifiques, vous trouverez des instructions à l’intention des auteurs, par exemple:

The Lancet, <www.thelancet.com/for-authors>, consulté le 14 octobre 2010.

The British Medical Journal, <http://resources.bmj.com/bmj/authors/article-submission>, consulté le 14 octobre 2010.

The Oxford Journal of Public Health, <http://www.oxfordjournals.org/our_journals/pubmed/for_authors/>, consulté le 14 octobre 2010.

ARTICLES DE JOURNAUX ET ÉDITORIAUX

Lorsque le message d’un travail de recherche doit être diffusé dans le grand public, le choix de support le plus évident est un article dans un journal, qu’il s’agisse d’un communiqué, d’un dossier ou d’un éditorial. Les articles de journaux touchent un public large, alimentent un débat public et informent un vaste public. En outre, leurs lecteurs représentent l’électorat (dont les opinions font pression sur les responsables des politiques). Les journaux sont de puissants alliés… ou opposants.

ENCADRÉ 7.2
Commission vérité et réconciliation: un examen global objectif

FIGURE 7.1
Contenu d’un texte selon le modèle de la pyramide renversée

Le seul moyen d’être certain qu’un journal publiera un article en entier consiste à acheter de l’espace publicitaire ou un publireportage. Sinon, le sort d’un article indépendant dépendra de notre relation avec la rédaction et de sa perception de son intérêt journalistique, de l’intérêt du public, de sa justification technique, du contenu, du style, de la longueur, du choix du moment…

L’encre leur appartient, le papier leur appartient et les décisions leur appartiennent. C’est eux qui ont le dernier mot! Vous devez connaître la personnalité, les pratiques et les préférences des journalistes et du journal pour mettre toutes les chances de votre côté ne serait-ce que pour être publié. Vous devez savoir à quel rédacteur de quel journal en particulier envoyer un article sur un sujet donné. Autre possibilité, si le budget le permet, vous pouvez peut-être commander l’article à un journaliste, ce qui augmentera ses chances d’être publié. Auquel cas, il ne faudra pas perdre de vue les problèmes d’éthique que cela pose.

Rédaction d’un article de journal3

On distingue trois grandes catégories de publications dans les journaux ou les magazines: communiqués (annoncent des événements récents), articles (analysent un thème) et commentaires (tribunes libres, rubriques, éditoriaux, lettre …)

Les communiqués dans les journaux se présentent toujours de la même façon: le grand titre est une description la plus courte et la plus claire possible d’un événement important qui vient juste de se produire. L’« intro » présente les principaux faits (en répondant généralement aux six questions: qui, quoi, où, quand, pourquoi et comment). Un seul paragraphe, le premier, donne au lecteur toutes les informations importantes. Il va directement à l’essentiel.

Les articles de fond publiés dans un journal ou un magazine peuvent parfois se présenter de la même manière, mais le plus souvent ils commencent par un grand titre sibyllin pour susciter la curiosité et intéresser le lecteur par une information indirecte ou accrocheuse. Par exemple, un grand titre tel que « L’assassin est parmi nous » ne vous apprendra rien, mais il est probable qu’il attirera votre attention… Le premier paragraphe peut tout révéler (« Le paludisme tue 72 enfants par jour en… ») ou continuer de vous tenir en haleine (« On ne l’entend pas, mais il est partout. Et il cherche votre enfant… ») avant d’arriver à l’information centrale dans ce qu’on appelle une « chute ».

Le commentaire ressemble à un article de fond, mais il met plus l’accent sur l’interprétation des faits que sur leur simple présentation. Son titre aussi est souvent sibyllin et il commence généralement par une seule phrase qui prend une position provocatrice et force l’attention. Ensuite il suit toutes les circonvolutions nécessaires pour construire un raisonnement ou défendre une thèse, en terminant par une chute qui est la partie la plus importante de l’article. Le grand titre peut être par exemple « Leur mort n’est pas une fatalité », suivi de l’attaque: « Une moustiquaire imprégnée qui coûte moins de 1 dollar est un prix trop cher à payer pour la vie d’un enfant. Ou du moins c’est ce qu’on veut nous faire croire. » Viendrait ensuite l’argumentation, citant les données probantes et donnant l’opinion de l’auteur sur leur exactitude, leur portée, leur perception et leur signification essentielle, pour terminer sur la chute suivante: « À votre avis, comment ce dollar serait-il le mieux dépensé? »

Voici donc les différents outils qu’un chercheur ayant des connaissances à partager a à sa disposition et peut utiliser en choisissant l’un d’entre eux ou en les combinant pour toucher le bon public, avec les bons moyens et au bon moment.

Quel que soit le type d’article, les règles à respecter sont les mêmes:

PRÉSENTATION: tous les articles envoyés aux médias doivent être présentés comme suit:

• Double interligne.

• Chaque page numérotée en haut à droite avec une « accroche ».

• La mention « suite… » en bas de chaque page s’il y a une suite.

• La mention « fin » à la conclusion de l’article.

• …suivie du nom, de la fonction et des coordonnées (numéro de téléphone, adresse électronique) de l’auteur.

• La mention et le contenu de la signature sont à la discrétion de l’auteur de l’article.

Guide de style général:

• Faites des phrases simples et directes.

• Rédigez des paragraphes courts.

• N’utilisez pas de mots inutiles, ne délayez pas.

• Utilisez des mots simples en évitant le jargon et les acronymes.

• Privilégiez la voix active (p. ex., les études montrent, plutôt que il a été démontré par les études que).

• Autant que possible, utilisez des citations pour que l’article soit plus vivant et mentionnez vos sources.

• Toutes les nouvelles citations peuvent être introduites par « a déclaré ». Untel a déclaré. Il a déclaré. Elle a déclaré. Autant de fois que nécessaire.

• Il n’est pas nécessaire de varier le vocabulaire employé avec des mots tels que « a indiqué », « a raillé », « a relaté », « a fait observer », « a mentionné », « a commenté », sauf s’ils ajoutent une nuance importante.

ENCADRÉ 7.3
Rôles que les médias peuvent jouer dans la recherche

LIVRAISON: les articles de journaux doivent être transmis avec la forme appropriée, à la bonne personne, par les bons moyens et au bon moment.

COMMUNIQUÉS DE PRESSE

Les communiqués de presse constituent un moyen parmi d’autres d’informer les journalistes sur nos travaux. Ils peuvent aussi les inciter à chercher plus d’informations, à couvrir notre événement ou, dans le meilleur des cas, à publier tel quel ce que nous avons rédigé.

Il est clair que les médias peuvent nous permettre d’entrer dans la cuisine pour voir comment se concocte la soupe de l’opinion publique4.

Comme les responsables des politiques, les praticiens et le grand public, les médias sont submergés par la masse quotidienne d’informations qu’ils reçoivent et vous devrez donc les convaincre que votre histoire mérite une couverture. Il est recommandé d’examiner le contenu éditorial de différents journaux, le public qu’ils touchent, ainsi que leur fréquence de publication.

La presse fonctionne souvent de manière cyclique, avec des mois hyperactifs et d’autres plus calmes. En apprenant à connaître ces cycles, vous augmenterez vos chances d’obtenir le niveau de publicité souhaité.

L’établissement de solides relations de respect et de confiance mutuels permet de se construire la réputation d’un spécialiste fiable et bien informé sur un sujet donné, ce qui peut inciter la presse à se tourner de manière proactive vers les chercheurs pour connaître leurs opinions.

La forme appropriée – décrite à la section « Présentation »

La bonne personne – le contenu d’un journal ou d’un magazine ne va pas directement de la source à l’impression. Il existe un grand nombre de départements, de rédacteurs, de systèmes de trafic et de processus. Votre communiqué de presse doit parvenir au rédacteur du bon département (actualités, rubriques, etc.) en fonction du sujet traité. Ensuite une « enquête sur le lectorat » sera effectuée pour évaluer sa pertinence et son niveau de priorité avant qu’il soit transmis à un secrétaire général de rédaction pour le choix de la page, le positionnement sur la page et la détermination de la longueur et de la taille du titre. Si le contenu est sujet à caution, le rédacteur peut charger un journaliste d’enquêter sur le sujet et de récolter des opinions différentes, voire divergentes.

Le bon moyen – appelez le rédacteur approprié et prévenez-le que vous envoyez un article, en saisissant cette opportunité pour montrer sa pertinence et son importance. Envoyez-le (ou mieux encore apportez-le en personne) sous enveloppe adressée à une personne en particulier, mais en citant sa fonction, pas le nom de la personne. Ainsi, si cette personne est absente lorsque l’enveloppe arrive, cette dernière sera quand même ouverte par une autre personne qui fera le nécessaire. Téléphonez pour avoir la confirmation que l’article a bien été reçu, évaluer le niveau d’intérêt (probabilité de publication) et répondre à d’éventuelles premières questions.

Le bon moment – cela signifie le bon jour et la bonne heure. Même les quotidiens ont des rythmes hebdomadaires et saisonniers. Les articles de fond traitant d’une activité ou d’un thème spécifique sont généralement hebdomadaires. Certains jours (le dimanche?) les informations à publier sont moins nombreuses, d’autres jours il y en a trop. Les grands événements (prévus ou non) utilisent de l’espace supplémentaire et détournent l’attention des lecteurs des autres sujets (le vôtre).

ENCADRÉ 7.4
Qui est qui dans un journal?

Selon Charlotte Denny (2003), spécialiste des questions économiques pour The Guardian, les chercheurs doivent « réfléchir au rythme de la semaine du point de vue d’un journaliste. Le dimanche est un bon jour pour proposer une histoire pour le numéro du lundi car en général ce jour-là il n’y a pas beaucoup de nouvelles5 ». Dans le même ordre d’idées, il vaut mieux essayer d’envoyer un article en tout début de journée, idéalement pendant une période où il n’y a pas beaucoup d’actualités. Les secrétaires de rédaction travaillent toute la journée pour remplir progressivement les pages; passé 10 heures du matin, l’espace disponible se réduit d’heure en heure. Certaines rubriques hebdomadaires doivent être prêtes un ou plusieurs jours à l’avance, donc vous devez connaître leurs dates de tombée.

ENCADRÉ 7.5
Présentation du communiqué de presse

NOTES D’ORIENTATION

Les notes d’orientation visent les fonctionnaires, les bureaucrates, les hommes politiques, les praticiens du développement, les bailleurs de fonds, etc. Comme toujours, le public visé détermine la forme, le contenu et le style. Le public est confronté à diverses contraintes de temps et de compréhension, par conséquent la note doit faire comprendre l’importance, la pertinence et l’urgence de la question avec une parfaite concision, le tout sur deux pages ou moins. Elle doit réussir le test « corn-flakes » qui consiste à « voir si un homme politique [peut] identifier les principaux points dans le temps nécessaire pour avaler un petit-déjeuner express6 ».

Une note d’orientation doit identifier un problème, proposer des solutions possibles et présenter une recommandation convaincante, passant ainsi des problèmes aux possibilités puis aux politiques. Les faits et la science ne suffisent pas. Les implications pour les citoyens et les communautés sont un ingrédient essentiel. Comme l’explique Hovland (2005), « la présentation des résultats de [notre] analyse des données ne sera probablement pas suffisante pour avoir un impact dans le débat politique sur un sujet particulier, mais grâce à l’utilisation de ces données comme données probantes dans un raisonnement fouillé et cohérent expliquant [notre] position, [nous] donnerons à [nos] travaux les meilleures chances possibles d’avoir cet impact7 ».

Conseils pour rédiger une note d’orientation efficace8:

• écrire pour un public spécifique;

• utiliser un ton professionnel et pas un ton pompeux;

• étayer le raisonnement avec des données probantes solides et fiables;

• se focaliser sur un seul problème ou une seule question;

• être succinct, en utilisant des phrases et des paragraphes courts et simples;

• donner assez d’informations pour permettre au lecteur de suivre le raisonnement sans efforts;

• rendre le texte accessible en le subdivisant;

• rendre l’article intéressant en utilisant des couleurs, des images, des citations, des encadrés, mais sans le surcharger;

• éviter le jargon et les acronymes;

• donner une vue générale des implications en termes de coûts (facultatif);

• s’assurer que les recommandations sont pratiques et applicables (les recommandations sont facultatives dans une note d’orientation et doivent être étudiées en fonction des besoins du décideur);

• prendre en compte les documents étayant une note d’orientation. La formule 1:3:25 à « accès graduel » du FCRSS comporte une page de messages à emporter, un résumé analytique (ou une note d’orientation) de trois pages et un article scientifique de vingt-cinq pages. Chacun est adapté à des stratégies et des publics spécifiques.

ENCADRÉ 7.6
Intérêt d’une note d’orientation

Éléments d’une note d’orientation

La longueur d’une note d’orientation dépend du public visé et du degré d’avancement de la question. Un document de deux pages peut être suffisant pour rendre compte d’un nouveau sujet d’intérêt; par la suite, il faudra peut-être huit pages pour développer la question:

1. Titre – court et accrocheur.

2. Résumé analytique – vue d’ensemble du problème, indiquant son intérêt, les raisons pour lesquelles l’action est nécessaire (et les recommandations spécifiques). Sur la première page.

3. Énoncé du problème – une question qui appelle une décision. Évitez le « pourquoi? » et focalisez-vous plutôt sur « quoi », « comment », « quand », etc.

4. Arrière-plan ou contexte du problème et de son importance – les faits essentiels pour convaincre les lecteurs que le problème exige une attention et des actions immédiates.

5. Politiques préexistantes – ce qui a été fait dans le passé ou ce qui est en place actuellement, le cas échéant, pour résoudre le problème.

6. Politiques possibles – les différentes options possibles pour s’attaquer au problème.

7. Critique des politiques possibles – avantages et inconvénients de chaque option, du point de vue du public ciblé.

8. Politique recommandée (facultatif) – option qui a la préférence de l’auteur, étayée par des arguments convaincants et les interventions indispensables.

9. Sources consultées ou recommandées – bibliographie annotée.

10. Et pensez à la « livraison » – à qui la note d’orientation doitelle être communiquée et par quel moyen?

ENCADRÉ 7.7
Note d’orientation en faveur de l’utilisation élargie des polythérapies à base d’artémésinine (ACT) pour le traitement du paludisme à plasmodium falciparum simple au Burkina Faso

Pour en savoir plus sur la manière de rédiger une note d’orientation, de présenter un exemple et d’utiliser des modèles existants, reportezvous aux chapitres 7 et 11.

BULLETINS

Les bulletins peuvent être adaptés à un public externe ou interne (mais pas les deux à la fois). Les bulletins internes visent à informer et motiver le personnel; ils aident à créer et entretenir une culture d’entreprise. Les bulletins externes sont utilisés principalement pour accroître la visibilité d’une organisation et de ses activités, en établissant un canal de communication régulière avec des lecteurs spécifiques. Le chapitre 14 donne plus de détails sur le bulletin et explique comment l’intégrer aux technologies de l’information.

Là encore, le contenu et la présentation sont déterminés par le public visé. En général, un bulletin comporte deux à quatre pages et doit être publié à une fréquence suffisante pour que les lecteurs l’attendent, mais pas élevée au point de susciter de l’irritation. Le bulletin est comme une vitrine de l’organisation et son titre, son design, son contenu et la qualité du support doivent être représentatifs de son image. Il est conseillé d’examiner diverses publications professionnelles et de vous inspirer de celles qui conviennent le mieux à votre organisation.

Les règles d’écriture sont les mêmes que pour les journaux et les magazines9. Sans entrer dans les détails de la conception, l’objectif est de s’assurer que le bulletin est clairement identifié, attractif, intéressant à regarder et facile à lire. Les pièges à éviter dans la conception sont notamment un bulletin trop terne ou à l’inverse trop coloré. Définissez des « règles maison » pour chaque élément – un jeu de polices et de tailles de caractères équilibré et cohérent pour la titraille, le corps du texte et les légendes, une limitation dans le nombre et la taille des encarts/illustrations par page – et appliquez-les. Faites preuve d’imagination tout en faisant court et attractif. N’hésitez pas à laisser des espaces blancs: ils reposent l’œil du lecteur et font ressortir les séparations entre les différents éléments10.

La confection du bulletin peut être confiée à un professionnel ou effectuée facilement à l’aide de quelques logiciels simples – traitement de texte (MS Word) et de préférence du personnel interne utilisant un logiciel graphique tel que Adobe Photoshop ou In Design.

Que peut-on mettre dans un bulletin11?

• Condensé: versions écourtées (liste de courts articles) de communiqués de presse

• État d’avancement: derniers développement des activités, des projets, des plans

• Compte-rendu: de conférences ou de réunions

• Objectifs: réalisations, grandes étapes

• Plans: informations sur les événements à venir

• Conseils: recommandations techniques

• Références: à des résultats de projets, des articles, des informations complémentaires

• Personnes: profils de chercheurs

• Illustrations: images, bandes dessinées et photos

• Dossiers: analyse plus approfondie d’un sujet.

Là encore, la distribution sera déterminée par le public visé. Les communautés rurales auront besoin d’une version papier, tandis que les chercheurs, les décideurs et les collègues disséminés dans le monde entier préféreront probablement recevoir le bulletin par courrier électronique ou le consulter sur un site Web. Un serveur de listes peut faciliter l’utilisation de listes de diffusion.

Exemples de bulletins:

•Research Matters Newsletter, <http:www.research-matters.net>.

•NIH News in Health, <http:newsinhealth.nih.gov>.

•Links: Bulletin de la Canadian Health Services Research Foundation, <http://www.chsrf.ca/other_documentsnewsletterindex _e.php>.

BROCHURES ET DÉPLIANTS

Ils sont comparables aux bulletins, mais conviennent mieux à la présentation résumée d’un bout à l’autre d’un produit, d’un service ou d’un sujet. Ils peuvent être également utilisés pour présenter une organisation de manière succincte. Ils ont une durée de conservation plus longue et peuvent également être utilisés pour capter des publics « inconnus » en les plaçant sur des présentoirs publics au lieu de les envoyer à des personnes choisies.

• Leur contenu ressemble plus à celui d’une note d’orientation (mais pour un public plus large), avec en plus des graphiques, des informations qui resteront d’actualité, des renvois à d’autres sources d’informations et les coordonnées du concepteur.

• Les brochures et les dépliants présentent une difficulté de conception supplémentaire car ils sont généralement sur une seule feuille de papier pliée en plusieurs parties, ce qui oblige à prendre en considération le sens de la lecture:

FIGURE 7.2
Exemple de mise en page d’une brochure ou d’un dépliant

Le premier volet (1) doit être accrocheur et contenir assez d’informations pour inciter le lecteur à ouvrir le dépliant. Vous pouvez par exemple utiliser une image illustrant le sujet, un logo ou même un slogan. Évitez d’utiliser le dernier volet (6) pour donner beaucoup d’informations autres que les coordonnées, car en général cette partie est celle qui est la moins lue. Le gros des informations doit apparaître sur les volets 2 à 4, et l’excédent ou les informations de référence sur le volet 5.

ENCADRÉ 7.8
Promouvoir les droits des femmes dans les systèmes décentralisés

ENCADRÉ 7.9
L’impact d’une brochure:
mises en garde sanitaires relatives au narguilé (pipe à eau)

BANDES DESSINÉES ET IMAGES

Le dicton qui dit qu’une « image vaut mille mots » est pleinement justifié. Même si les images ne sont pas toujours les meilleurs outils pour expliquer la complexité des concepts d’un projet de recherche spécifique, elles sont irremplaçables pour rendre concret – avec les nuances et la texture – l’essence d’une idée ou l’esprit d’un projet. Une récente étude a montré que « des images étroitement associées à un texte écrit ou parlé peuvent, lorsqu’on compare avec le texte tout seul, augmenter de manière notable l’attention accordée aux informations d’éducation sanitaire et leur mémorisation12 ».

Comme le montre l’exemple ci-dessous, les bandes dessinées et les images font passer un message d’une manière qui capte et entretient l’attention du public.

Les bandes dessinées n’auraient peut-être pas été nécessaires si les chercheurs avaient collaboré dès le début avec des groupes médicaux et les pouvoirs publics, utilisant la recherche comme un outil permanent d’action et de planification, avec un retour d’informations constant sur les progrès réalisés. Mais ce n’est pas toujours possible, et encore moins dans le cas d’une étude qui se penche sur un problème aussi délicat que la corruption. Par conséquent, les bandes dessinées font ressortir un autre aspect essentiel de l’AC: le contexte global.

La corruption n’est pas un problème qui peut être abordé lors d’un déjeuner amical avec un fonctionnaire. Les chercheurs ont compris que les autorités seraient hostiles à leurs conclusions. La publication de ces résultats dans les journaux et l’affichage de bandes dessinées sur les murs des centres de santé ont obligé un grand nombre de publics différents à réagir. Ils n’ont pas eu le choix.

Non seulement les dessinateurs professionnels donnent plus d’impact au graphisme, mais ont également la tournure d’esprit qui rend la situation plus pertinente et plus amusante. De plus, un artiste local saura mieux comment toucher la corde sensible d’un public local. Autrement, vous pouvez aisément utiliser des photos et d’autres images déjà produites, à condition d’obtenir l’autorisation des auteurs ou de ceux qui détiennent les droits d’auteur.

ENCADRÉ 7.10
Lutte contre la petite corruption dans le système de santé au Sénégal

NOTES

1. Shea, B., Grimshaw, J., Wells, G., Boers, M., Andersson, N., Hamel, C., Porter, A., Tugwell, P., Moher, D. et Bouter, L. (2007). « Development of AMSTAR: A Measurement Tool To Assess the Methodological Quality of Systematic Reviews », BMC Medical Research Methodology, 7(10), <doi:10. 1186/1471-2288-7-10>, <http://www.biomedcentral.com/1471-2288/7/10>, consulté le 17 octobre 2010.

2. Adapté de « Appendix E: Guidelines for Writing Scientific Papers », <http://www.bms.bc.ca/library/Guidelines%20for%20writing%20Scientific%20papers.pdf>, consulté le 17 octobre 2010.

3. Panos Institute (2005). « A Researcher’s Guide to Working with the Media », Londres, Chronic Poverty Research Center, <http://www.odi.org.uk/cspp/activities/PPA0211/docs/4.1_6-Researchers_Guide_Working_Media.pdf>, consulté le 14 octobre 2010..

4. Panos Institute (2005). Getting into the Kitchen: Media Strategies for Research, Background paper, Londres et Laney, Chronic Poverty Research Center, <http://www.eldis.org/assets/Docs/21930.html>, consulté le 17 octobre 2010.

5. ODI Media Training (2005). « Notes from Meeting with Charlotte Denny, Economics Correspondent, The Guardian », 13 février 2003, dans K. Bird et U. Grant (dir.), Policy Influencing and Media Engagement: Resource Pack, Londres, ODI/Chronic Poverty Research Center, <http://www.chronicpoverty.org/uploads/assets/files/toolbox/Policy_influencing_resource_pack/4.1%20What%20to%20do/3-ODI%20Media%20Training%20%28DE%29.pdf>, consulté le 17 octobre 2010.

6. Nath, C. (2008). « How do I brief Policymakers on Science-related Issues? », <http://www.scidev.net/en/practical-guides/how-do-i-brief-policymakers-on-science-related-iss.html>, consulté le 17 octobre 2010.

7. Hovland, I. (2005). « Successful Communication: A Toolkit for Researchers and Civil Society Organisations », <http://www.odi.org.uk/resources/download/155.pdf>, consulté le 17 octobre 2010.

8. Adapté de Young, E. et Quinn, L. (s.d.). « The Policy Brief, LGI Training Materials », <http://www.policy.hu/ipf/fel-pubs/samples/PolicyBrief-described.pdf>, consulté le 17 octobre 2010.

9. Guide to Writing a Newsletter, Londres, London Community Recycling Network, <http://www.lcrn.org.uk/images/531.pdf>, consulté le 17 octobre 2010.

10. Ibid.

11. Adapté de la Commission européenne (2004). European Research: A guide to Successful Communications, Luxembourg, Office for Official Publications of the European Communities, <http://ec.europa.eu/research/science-society/science-communication/index_en.htm>, consulté le 17 octobre 2010.

12. Houts, P.S. et al. (2006). « The Role of Pictures in Improving Health Communication: A Review of Research on Attention, Comprehension, Recall and Adherence », Patient Education and Counseling, 61: 173-190, <http://www.tahud.org.tr/uploads/sunumlar/2809d1288234fa5ce42b99ed1f1067c7667ee95e.pdf>, consulté le 17 octobre 2010.

8
Multimédia

VIDÉO

Le choix de la vidéo comme moyen de communication doit être justifié par les objectifs visés, pas par son attrait inhérent. Un courtmétrage ou un clip vidéo permet de faire passer une idée générale plus vite, plus facilement et plus clairement, par conséquent il favorise une meilleure mémorisation de précieuses miettes d’« action ». La vidéo « anime » un sujet et le rend plus concret en montrant des personnes et des exemples réels, même s’ils ne sont pas totalement représentatifs. En somme, les vidéos sont moins consistantes… mais plus appétissantes.

Elles conviennent plus particulièrement à un public peu instruit, trop occupé ou trop sceptique pour lire de longs textes. Par conséquent, les producteurs de vidéos doivent bien choisir les messages clé et les illustrer de la manière la plus adaptée à un public particulier, et au contexte dans lequel le film sera projeté.

Public visé

Là encore, la connaissance du public visé est fondamentale. Une bonne communication en dépend. Le fil conducteur doit être le public final avant que le scénario soit écrit, avant que les premières images soient enregistrées sur le terrain, avant que le film soit monté, avant que le texte soit incrusté et avant que le format final soit défini.

ENCADRÉ 8.1
Du tabac au bambou

Est-ce qu’une seule version fourre-tout sera tournée ou faudra-t-il prévoir plusieurs variantes? Quelles langues seront parlées, aussi bien par les personnes interrogées que par celles qui écoutent? Faudra-t-il prévoir des sous-titres – et est-ce que tous les publics pourront les lire? Quel type de lecteurs vidéo possèdent-ils, s’ils en possèdent? Le film sera-t-il visionné dans un endroit privé ou public?

Il est possible – bien que cela ne soit pas courant – de produire plusieurs versions de la même vidéo adaptées aux situations différentes des publics ciblés. L’approche graduelle préconisée pour les articles de la presse écrite au chapitre 7 (p. ex., 1:3:25) peut être appliquée à la vidéo, le nombre de pages étant remplacé par la durée en minutes (p. ex., 1:5:10 minutes). Les personnes intéressées par les détails techniques, les tableaux et un panorama complet seront par conséquent encouragées à visionner la version qui correspond le plus à leurs besoins.

Mises en garde et précautions

Aujourd’hui, le tournage, le montage et la sonorisation (entièrement numériques) d’une vidéo sont des opérations techniquement simples, souples et rapides. Mais le faire bien est un travail hautement spécialisé, complexe et long. Et même sur le marché professionnel, les producteurs de vidéos familiarisés avec le monde de la recherche sont rares. Par conséquent, il est recommandé d’avoir une équipe qui combine expertise en contenu et expertise technique.

Les « messages » vidéo les plus efficaces ne dépassent pas 9 minutes, si possible moins. Même si le scénario est minimaliste, il peut nécessiter plusieurs heures de tournage sur des dizaines de sites différents, qui seront montées ensuite (pendant plusieurs jours!) en plusieurs centaines de clips imbriqués. Sans parler de la puissance informatique nécessaire pour traiter plusieurs giga-octets de matériau brut et final.

Les sujets complexes exigent souvent un grand nombre de « têtes parlantes », mais vous devez faire attention à ne pas transformer le film en une série de mini-exposés montrant clairement ceux qui parlent confortablement installés, illustrant leurs propos avec des images, alternant discours en direct avec commentaires en arrièreplan, etc.

En outre, pour toutes les personnes qui apparaissent dans toutes les vidéos, c’est comme « être à la télévision », ce qui est forcément prestigieux et rend nerveux de nombreux intervenants importants. Certains sont très gauches devant la caméra et quasiment tous deviennent beaucoup plus sensibles à leur statut/situation politique lorsqu’ils sont filmés. C’est le cas des institutionnels.

En dépit de ces difficultés et d’autres, les vidéos restent un support populaire et hautement recommandé, parce qu’elles peuvent être tellement convaincantes!

Diffusion d’une vidéo: comment atteindre le public ciblé

La mise en ligne de vidéos est l’un des secteurs qui connaît le plus grand essor sur internet1. Les plateformes les plus populaires sont des sites sociaux comme You Tube, mais également des plateformes spécialisées pour les contenus scientifiques – dont le plus fréquenté au moment de la rédaction du présent ouvrage est probablement www.scivee.tv – un portail Web qui permet aux chercheurs et aux institutions de télécharger des vidéos sur leurs activités et leurs résultats, et de les classer selon le sujet et le public ciblé.

Les plateformes de communication en réseau et de publication de vidéos évoluent rapidement, et aussi bien la méthode que les contenus doivent être constamment mis à jour.

De nombreuses publications révisées par les pairs permettent désormais d’ajouter une annexe-vidéo aux articles, notamment des magazines à fort impact tels que JAMA, The Lancet, New England Journal et PloSmed2. Vous pouvez ajouter des liens aux vidéos téléchargées dans les bulletins et les courriers électroniques, sur la page d’accueil d’un site Web ou en créant des podcasts de vidéos auxquels peuvent s’inscrire les utilisateurs de la recherche. Les vidéos peuvent également être diffusées à certains publics sur des DVD joints à des documents ou envoyés comme des brochures.

Les autres supports ou lieux qui permettent la diffusion de vidéos sont notamment:

• Pour les populations rurales, les téléviseurs existants ou portables, ou les cinémas mobiles. Il suffit d’un projecteur, d’un drap blanc et d’une batterie de voiture!

• Pour un public d’universitaires, de courtes vidéos peuvent être projetées dans le cadre d’une conférence ou pour compléter une affiche.

• Pour un public urbain jeune (y compris des décideurs), l’écran des téléphones portables est de plus en plus utilisé.

• Pour tous, les projections publiques lors des foires, etc.

La télédiffusion est un circuit évident, mais qui exige une technologie très sophistiquée et coûte très cher en temps d’antenne, à moins d’être commanditée par des sociétés commerciales du même secteur (ce qui peut interférer avec la perception du public).

Budget

Le calcul du coût d’une vidéo est comparable à celui d’une voiture. Dans les deux cas, il peut aller de presque rien à une fortune et même avec la prudence nécessaire vous en aurez pour votre argent, ni plus ni moins. La bonne qualité ne se vend pas au rabais.

Le budget de chaque vidéo doit prévoir les postes suivants:

• Préproduction: rédaction d’un synopsis, écriture du scénario correspondant et création du planning de tournage, plus éventuellement recherche et repérage de lieux.

• Tournage: équipement, temps de travail du personnel (généralement des équipes de trois personnes) et dans certains cas frais de déplacement et d’hébergement. Il faudra peut-être prévoir des frais d’autorisation de tournage à certains endroits.

• Production: matériel de montage, script final, voix off (le choix de la voix du narrateur est un ingrédient essentiel du succès), sous-titrage et autres animations.

• Post-production: conditionnement et distribution

Considérations supplémentaires

Même s’il est vrai que le temps nécessaire pour produire une bonne vidéo ne doit pas être sous-estimé, le coût de fabrication d’une vidéo a rapidement baissé avec les nouvelles technologies numériques de tournage et de montage. Vous pouvez avoir la chance de disposer de spécialistes à votre disposition et d’équipements semi-professionnels qui sont devenus moins coûteux; il existe même des logiciels amateurs gratuits. Si vous n’avez pas de personnes compétentes sous la main, il serait peut-être judicieux de prévoir une formation de quelques jours en tournage de vidéos, bien planifiée et préparée (par opposition à une méthodologie de tournage spontané consistant à filmer simplement « tout ce qui se passe »), suivie de cours de maniement de la caméra, de montage et de storytelling. Aujourd’hui il est possible de créer de simples vidéos à peu de frais, ce qui est utile pour les démonstrations en interne. Mais attention, la diffusion externe d’une vidéo médiocre ou de mauvaise qualité peut faire plus de mal que de bien (la plupart des publics attendent des standards de qualité très élevés auxquels la télévision professionnelle les a habitués).

Les objectifs d’une vidéo doivent être clairement définis, des objectifs généraux tels que « rendre X plus visible » ou « sensibiliser sur Y » manquent de mesurabilité et ne sont pas suffisamment circonscrits. Ils doivent être aussi précis, réalistes et concrets que possible.

Il vaut mieux que la vidéo ait un long générique et présente un grand nombre de logos, plutôt qu’un trop grand nombre d’acteurs intervenant dans le contenu. Il est recommandé d’insérer une note de responsabilité limitée indiquant que le contenu ne reflète pas nécessairement l’opinion officielle des institutions citées.

ENCADRÉ 8.2
Cochabamba, Bolivie – Déchets solides urbains: utiliser la télévision pour alerter le grand public

RESSOURCES

1. <www.scivee.tv> publie une liste de professionnels spécialisés dans les vidéos scientifiques. Consulté le 14 octobre 2010.

2. Lunch, N. et Lunch, C. (2006). Insight into Participatory Video: A Handbook for the Field, Oxford, InsightShare, <http://www.comminit.com/en/node/187674/38>, consulté le 14 octobre 2010.

Écrit et publié par les directeurs d’InsightShare, une organisation située au Royaume-Uni et en France qui utilise la vidéo participative comme outil de responsabilisation des individus et des communautés. Ce manuel explique aux facilitateurs comment utiliser la vidéo pour favoriser un processus vivant et démocratique. Il décrit des jeux et des exercices permettant de présenter la vidéo participative et comporte un CD-ROM avec une sélection de films réalisés par des communautés locales et une vidéo de formation.

3. Réseau de recherche de vidéos participatives, <http://community.eldis.org/.5993f371/>, consulté le 14 octobre 2010.

L’objectif de ce groupe est de partager, discuter et réfléchir sur l’utilisation de la vidéo participative comme outil de recherche, et pas simplement pour l’AC.

4. Pour plus d’informations sur le rôle des films et des vidéos dans le développement en Afrique, voir la section ALL SECTIONS du site Web Soul Beat Africa, <http://www.comminit.com/en/nodes/38>, consulté le 14 octobre 2010.

5. Videmus: société de production vidéo spécialisée dans la communication vidéo des travaux de recherche à des publics ciblés. Ils offrent des services internationaux pour la diffusion des résultats de la recherche, le soutien des travaux de recherche en cours et du contenu vidéo et numérique à des fins didactiques, <http://www.videmus.tv>, consulté le 14 octobre 2010.

6. Didacticiels sur le tournage de vidéos, <http://www.sf.tv/var/VideoGuide/lang_fr/loader.php> (produits par la télévision suisse, ces didacticiels sont disponibles uniquement en français et en allemand).

SPOTS RADIO, PODCASTS

Un spot radio est un court encart publicitaire entre deux programmes. Généralement, ces spots sont achetés aux stations radio.

Un podcast est un fichier audio (ou vidéo) numérique qui peut être téléchargé sur internet. Depuis 2004, ce moyen de partager – largement et rapidement – des fichiers multimédia s’est popularisé. Les fichiers audio enregistrés pour une radiodiffusion ont trouvé, sur internet, un nouveau moyen de diffusion de masse.

Dans les communautés où la culture de partage des connaissances est principalement orale – où les documents imprimés (même la presse quotidienne) n’arrivent pas ou sont trop chers – la radio est un formidable outil pour toutes les communications, y compris la diffusion des résultats de la recherche en langage simple. Les messages doivent capter immédiatement l’attention des auditeurs et s’assurer que les points essentiels sont tous abordés dans un laps de temps très court.

Les radios communautaires jouent un rôle important dans la sensibilisation et l’éducation du public, et elles permettent aux citoyens de s’exprimer. Elles expliquent aux auditeurs et aux populations les concepts de la démocratie, de la citoyenneté et de la bonne gouvernance3. Souvent, la radio encourage la participation des communautés à la prise de décisions et a dans certains cas permis d’établir un dialogue social entre les responsables et leurs administrés.

La radio est particulièrement adaptée lorsque l’auditoire a une ou plusieurs des caractéristiques suivantes:

• ne peut recevoir que des informations verbales;

• a un accès limité aux supports imprimés ou visuels;

• communique en langue vernaculaire;

• n’a ni le temps, ni l’habitude d’écouter de longs discours;

• n’est intéressé que de manière superficielle par le sujet;

• sait à peine lire et écrire, et n’est pas très attiré par la lecture;

• trouve le sujet trop compliqué pour lire des documents qui en parlent.

ENCADRÉ 8.3
EQUINET ou l’utilisation de la radio dans une approche multiforme

De la même manière que les vidéos, les messages audio peuvent être inclus dans une présentation ou accompagner une affiche, envoyés sur des téléphones portables, diffusés à l’occasion d’une foire ou d’une tournée de présentation sur un poste radio portatif ou encore radiodiffusés.

Budget

Malgré toutes les possibilités audiovisuelles sophistiquées qu’offre la technologie actuelle, la radio reste un moyen de communication de très large envergure, dans les zones urbaines pour des auditoires très nombreux car ils peuvent l’écouter (donc s’informer) tout en faisant quelque chose d’autre (conduire, repasser, laver le linge), mais aussi dans les zones rurales pour les populations pauvres car elle constitue la source d’actualités et de divertissement la plus disponible, accessible et abordable.

Comme outil d’AC, la radio est généralement beaucoup moins chère que la vidéo et la télévision, sans pour autant être de qualité médiocre. Le tableau 8.1 montre en gros comment planifier le budget de dix-huit spots radio.

TABLEAU 8.1 Budget pour 18 spots radio

RESSOURCES

1. The communication Initiative – Community Radio Theme Site, <http://www.comminit.com/africa/community-radio/>, consulté le 14 octobre 2010.

2. Center for International Media Assistance, National Endowment for Democracy, 2007. Community Radio Social Impact Assessment – Removing Barriers, Increasing Effectiveness. Washington: CIMA

Ce rapport d’évaluation décrit un processus d’action-recherche participative à long terme lancé en 2006 par AMARC, pour identifier ce qui fait obstacle à l’impact positif de la radio communautaire et pour étudier les moyens d’accroître son efficacité en termes de réduction de la pauvreté, de développement, d’inclusivité et d’instauration de la démocratie dans les communautés locales partout dans le monde. http://www.ned.org/cima/CIMA-Community_Radio-Working_Group_Report.pdf

AMARC (2008). Citizens Empowerment and Good Governance through Community Radio in Western Africa, Legislative and Policy Frameworks, Compilation of Documents for an Action Research to Remove Barriers and Increase Social Impact of Community Radio, AMARC, Africa, <http://www.amarc.org/>, consulté le 14 octobre 2010.

3. Association mondiale des radiodiffuseurs communautaires (AMARC): AMARC est une organisation non gouvernementale dédiée au mouvement des radios communautaires, qui compte presque 3 000 membres et associés répartis dans 110 pays. Son objectif est de soutenir et de contribuer au développement des radios communautaires et participatives sur la base des principes de solidarité et de coopération internationale.

4. Farm Radio International: Organisation à but non lucratif située au Canada, en partenariat direct avec 300 radiodiffuseurs dans 39 pays africains, qui lutte contre la pauvreté et l’insécurité alimentaire. Elle met ses ressources en ligne pour que les radiodiffuseurs et les organisations de développement rural en Afrique, en Asie et en Amérique latine puissent y accéder, <http://www.farmradio.org/>, consulté le 14 octobre 2010.

5. The Panos Institute (2006). Heeding The Voiceless: A Guide To Use Oral Testimonies For Radio Documentaries, Dakar, Institut Panos Afrique de l’Ouest.

Le témoignage oral est un nouveau format des radios communautaires, adapté d’un outil de recherche sociale mis au point par Panos London. Il s’agit d’une interview à l’envers car elle est orientée par l’interviewé et pas par l’intervieweur. Le principe est que pour savoir ce qui se passe réellement dans une communauté, il faut écouter patiemment ceux qui sont au niveau de la base, au lieu d’interroger uniquement les responsables de cette communauté comme on le fait généralement. En effet, les responsables ont tendance à masquer les problèmes pour que les personnes extérieures aient une bonne image de leur communauté. La conséquence est que la grande majorité des membres de la communauté, ceux qui déterminent réellement les tendances sociales, n’ont jamais l’opportunité de donner leur avis, leurs perceptions, leurs expériences, leurs priorités, leurs valeurs.

INTERNET: RÉSEAUTAGE SOCIAL, SITES WEB ET BLOGS

Réseautage social

Internet facilite et étend le réseautage social d’une manière inimaginable autrefois et nous sommes encore loin d’avoir vu toutes les possibilités qu’il offre. Les données informelles montrent que – dans les pays développés – les personnes de tous âges passent plus de temps à surfer sur le net qu’à regarder la télévision! Les sites sociaux sont de très loin les plus fréquentés.

Par conséquent, comme le fait remarquer Satterfield (2006), « Bien qu’ils soient connus surtout comme des endroits qui permettent de se faire des amis ou de trouver l’âme sœur, les sites de réseautage social peuvent aussi jouer un rôle clé pour aider une organisation à atteindre ses objectifs (en touchant le public4). »

ENCADRÉ 8.4
Internet: la vie en commun

Aujourd’hui, de nombreuses plateformes FOAF (Friend-of-a-Friend, ami d’un ami) sont utilisées pour partager des idées, des contenus, des photos, se recommander mutuellement des sites Web et des vidéos à voir absolument et, ce qui est le plus intéressant pour l’AC, former des groupes de personnes pour défendre des causes et même chercher des financements.

De ce point de vue, Facebook est probablement le phénomène de réseautage social qui a le plus de succès avec plus de 100 millions de membres, chaque membre ayant un site Web gratuit et personnalisé permettant des interactions avec des millions d’autres personnes. L’application « Causes » de Facebook est utilisée actuellement par plus de quatre millions de personnes et permet de consulter les pages des ONG et des organisations caritatives, pour leur envoyer directement des dons. Même si pour l’instant cette option est limitée aux organisations US 501(c) (3), elle sera certainement étendue à d’autres pays. Citons par exemple la page « Causes » de l’UNICEF dont les quelques 700 000 membres ont donné plus de 33 000 USD à ce jour.

Assurer sa présence sur le Web

Au chapitre 6, nous avons vu les éléments essentiels qu’une organisation doit prendre en compte lorsqu’elle met sur pied une stratégie de communication. S’assurer une présence sur le Web n’est pas différent, stratégiquement, de la préparation d’un document imprimé ou de la réalisation d’une vidéo ou d’un spot radio: identifier le public visé, concevoir le message, fabriquer les éléments et les diffuser.

Un site Web peut tout à la fois être une « brochure » présentant une organisation, son « bulletin » thématique, une base d’archivage de ses rapports, une « note d’orientation » et un forum de plaidoyer, une bibliothèque de photos, un espace de présentation de vidéos multimédia et de spots radio, et une interface dynamique avec… n’importe qui. Il permet d’archiver tous ces types de documents, tout en servant de vitrine pour mettre en première ligne tous les nouveaux éléments générés par l’organisation.

Son coût en termes d’équipements et de compétences est relativement modeste, mais essentiel pour non seulement créer un site efficace, mais aussi pour le surveiller, assurer sa maintenance, le dépanner en cas de problème et le mettre à jour. Les sites qui reçoivent le plus de visites sont mis à jour chaque minute! L’ajout, la suppression et la modification d’éléments au moins une fois par semaine est le minimum recommandé. La conception et la construction d’un site peuvent être externalisées en attendant de disposer de compétences à sa disposition.

Créer un blogue

Au-delà du réseautage social et des sites Web plus formels (p. ex., <http://www.xxxx.org>), il existe un autre type de présence en ligne simple appelé weblog ou « blogue5 ». Comparables à des journaux intimes électroniques, les blogues permettent de publier toutes sortes d’éléments sur un site Web, des courts messages aux articles plus détaillés en passant par des photos. Ces publications sont généralement triées par date, ce qui signifie que la plus récente est celle qui s’affiche en premier. La plupart des blogues sont interactifs et encouragent les visiteurs à faire des commentaires.

ENCADRÉ 8.5 Pourquoi créer un blogue?

Le blogueur en herbe a à sa disposition tout un éventail de possibilités. Les sites suivants permettent de créer gratuitement des blogues: www.civiblog.org, http://www.blog.co.uk, www.livejournal.com, www.mindsay.com, www.blogger.com.

ENCADRÉ 8.6
Cinq erreurs courantes sur le Web

PRÉSENTATIONS

« La conférence » est l’occasion idéale de nouer des liens, d’exposer, de trouver des financements, de résoudre des problèmes et de s’imprégner de connaissances nouvelles. Ce type d’événement demande également beaucoup de temps et d’argent, et peut dégénérer pour devenir une montagne de cadeaux publicitaires, une file d’attente devant un buffet, des exposés terriblement ennuyeux… suivis un mois plus tard par un rapport assez volumineux pour ne pas tenir dans une brouette.

Trop souvent, les conférences ne mesurent pas leur contribution globale au domaine, tout simplement parce que personne n’essaie de le faire. Pendant que les organisateurs organisent et que les présentateurs présentent, les participants chevronnés savent ce qui compte vraiment: qui on rencontre et ce qui s’entend et se dit en buvant un café ou un verre entre deux séances!

La « vague suivante » – la Conférence 2.0 – vise à transformer chaque conférence en un environnement d’apprentissage dynamique, où des présentations dignes de ce nom, qu’elles soient orales ou sous forme d’affiches, créent ensuite sans problème des rapports mettant en évidence les messages forts et les actions recommandées.

À cette fin, le présent chapitre traite principalement des:

• présentations orales – comment rendre les exposés et les discussions plus profitables, et comment utiliser la technologie de manière responsable (pour que la technologie ne devienne pas l’exposé);

• présentations sous forme d’affiche – comment choisir le bon contenu, la bonne mise en forme et le bon format;

• présentations lors des conférences – comment rationnaliser et améliorer les comptes rendus ou les rapports des conférences, comment permettre aux rapporteurs de mieux accomplir leur tâche et comment encourager la participation des présidents de session à la mise en évidence des principaux messages.

Présentations orales

1er fait: La capacité moyenne d’attention d’un adulte est de 20 minutes environ. Il y a de fortes chances pour que 16% d’entre eux s’endorment6.

2e fait: Cela n’intéresse personne dans la salle de savoir tout ce que vous avez fait.

3e fait: Personne ne sort d’une présentation en disant « J’aurais aimé que cette présentation dure plus longtemps! »

4e fait: Lors d’une conférence en général, les participants écoutent entre 20 et 30 présentations. Dès qu’ils ont la moindre excuse pour cesser d’écouter, ils s’éclipsent!

« Je peux tout expliquer. »

L’exposé

Comme une introduction de deux pages, une vidéo ou un bulletin, l’exposé doit être une mise en bouche, il doit aiguiser l’appétit de votre auditoire en lui donnant envie d’en savoir plus. Un bon orateur souligne l’importance d’un sujet, « vend » une idée centrale, puis oriente les auditeurs vers les détails complémentaires, l’article, les documents, les brochures, les DVD, etc. placés « là-haut à côté du pupitre » ou disponibles sur internet ou qui seront envoyés directement à ceux qui sont intéressés…

Un exposé, ce n’est pas une présentation théorique. Ce n’est pas une opportunité de débattre des détails les plus pointus de la méthodologie et, surtout, ce n’est pas une présentation PowerPoint! Si une minute après l’exposé – sans se préoccuper d’une semaine ou un an plus tard – l’auditoire se rappelle des trois principaux points, vous avez bien fait votre travail.

Cette section traite de l’« exposé délivrant trois messages », donne des conseils de présentation et conclut avec l’utilisation responsable de l’application PowerPoint de Microsoft.

L’« exposé livrant trois messages »

L’auditoire doit être le point de départ – l’exposé doit satisfaire son expérience, pas la vôtre7. Un exposé efficace capte l’attention, communique des arguments et des données probantes qui intéressent l’auditoire, persuade ce dernier qu’ils sont fiables, est facile à retenir et divertissant. Le moyen le plus facile de structurer un exposé consiste à trouver trois « points d’ancrage » correspondant aux messages essentiels et à construire la présentation autour de ces trois points. Cela n’a rien à voir avec le format résumé-introduction-hypothèse-méthodes-analyse-conclusion d’un article, et c’est normal car un exposé n’est pas un article! Dans un exposé, le contenu doit être organisé d’une manière facile à suivre et à mémoriser en une seule « lecture ».

Dans un exposé « typique » comme dans l’exemple de l’encadré cidessous, l’attention de l’auditoire est soutenue au début (auditeurs pleins d’espoir) et à la fin (auditeurs essayant de capter les messages clé). La structuration de l’exposé autour de trois messages « à emporter » aide à maintenir l’attention de l’auditoire du début à la fin, en annonçant et en atteignant régulièrement des « sommets ».

• Leur dire quels sont les trois messages.

• Leur montrer concrètement ces trois messages et de manière détaillée.

• Leur rappeler quels sont les trois messages.

• Leur demander s’ils ont des questions ou des interrogations.

Même si certains ont transformé la directive « leur dire, leur montrer, leur rappeler, leur demander » en « leur dire ce que vous allez leur dire, leur dire, leur dire ce que vous leur avez dit8 », ces repères sont un moyen utile de structurer l’approche des « trois messages ».

FIGURE 8.1
Vue d’ensemble des messages

Le trio « brièveté, légèreté et répétition » fonctionne vraiment9. Il peut y avoir trois « sous-messages » expliquant chacun des trois grands messages, mais tant que l’exposé livre les trois « points d’ancrage » principaux – de manière concise et mémorable – l’auditoire reçoit le message. Pour une description étape par étape de la démarche à suivre pour faire un exposé efficace, reportez-vous au chapitre 12 sur Conférence 2.0.

ENCADRÉ 8.7
L’indicateur de « somnolence »

ENCADRÉ 8.8
Contenu émotionnel et contenu intellectuel

Les écueils de PowerPoint à éviter

Vous pouvez utiliser des diapositives PowerPoint pour rendre un exposé plus vivant et l’« illustrer » efficacement avec des graphiques et des images. Le texte peut être utilisé, mais seulement sous forme de listes très brèves (quelques mots par ligne et peu de mots par page, en gros caractères bien lisibles) pour souligner le propos de manière orale ET visuelle. Il est essentiel de bien maîtriser le logiciel et le matériel, et de vérifier à l’avance qu’ils fonctionnent bien, afin que l’utilisation intermittente de diapositives s’intègre de manière cohérente avec le contenu de votre présentation orale.

Et…

• Ne distribuez jamais à l’avance le texte imprimé d’une présentation PowerPoint (les participants le liront, intégralement et rapidement, au lieu d’écouter)

• Ne lisez jamais à haute voix le texte qui est affiché; les participants lisent plus vite que vous ne parlez (jusqu’à 10 fois plus vite). Appuyez-vous sur le texte affiché pour avancer dans votre exposé, mais renforcez-le toujours avec des mots différents.

• Ne soyez jamais dépendant de la technologie – soyez prêt à continuer même si le matériel tombe en panne.

Et pour finir sur les présentations orales

Une présentation orale – comme une introduction de deux pages ou un communiqué de presse ou une brochure – est conçue pour inciter l’auditoire à chercher plus d’informations. Par conséquent, ce « plus d’informations » doit être à portée de main, de préférence sur une table dans la salle de conférence. Dites aux participants quels documents seront disponibles et où, mais ne leur donnez rien à l’avance car ils le liront pendant que vous parlerez. Les informations complémentaires peuvent être des versions papier de la présentation (il vaut mieux en avoir trop que pas assez), des documents imprimés sur le même sujet (articles, notes d’information) et éventuellement des informations générales sur votre organisation (brochure, bulletin, DVD). Vous êtes sur scène et c’est le moment de présenter votre travail.

ENCADRÉ 8.9
De la récupération des déchets à l’alimentation de politiques… le cas de la décharge de Mbeubeuss

Vous trouverez ci-dessous des liens à des vidéos d’excellentes présentations. Comment les experts en présentation se tiennent-ils? Comment se déplacent-ils? Comment structurent-ils un exposé? Comment créent-ils des présentations simples mais élégantes?

RESSOURCES

1. Presentation Skills: World Champion of Public Speaking. Cet orateur champion du monde de la prise de parole en public est très, très bon. Son secret? « Les inciter à vouloir savoir ce qu’on va leur expliquer avant qu’on le leur explique. » <http://www.youtube.com/v/HOSADvJnrG8&hl=en&fs=1>, consulté le 14 octobre 2010.

2. Steve Jobs Introduces the iPhone.

Regardez cette vidéo montrant l’un des meilleurs orateurs au monde présentant un nouveau produit. <http://www.youtube.com/watch?v=PZoPdBh8KUs>.

3. Death by PowerPoint (and how to fight it).

Cette présentation PowerPoint en ligne (ironie?) détaille point par point les ingrédients nécessaires (et inutiles) d’une présentation Powerpoint. <http://www.slideshare.net/thecroaker/death-by-powerpoint>, consulté le 14 octobre 2010.

Présentations sous forme d’affiche

Pour être efficace, une présentation sous forme d’affiche doit découper le propos en petites portions faciles à lire et captivantes. C’est une publicité, une présentation visuelle qui attire le regard. Comme les autres outils d’AC, une bonne affiche doit donner envie d’avoir plus d’informations: les ressources complémentaires doivent être à portée de main.

De plus, une affiche doit donner envie aux « promeneurs » de s’arrêter10. Elle doit attirer et retenir leur attention en onze secondes environ, puis utiliser ce moment pour livrer un message en moins de dix minutes11.

Selon Connor [non daté], une bonne affiche combine des données scientifiques convaincantes, une présentation aérée et colorée et un texte lisible, concis et organisé de manière simple12. Certains estiment qu’une affiche est plus efficace qu’un exposé: elle fonctionne même si vous n’êtes pas présent, vous pouvez la réutiliser sans la modifier pour de nombreuses conférences, elle peut vous aider à cacher votre timidité si vous êtes mal à l’aise pour parler devant un auditoire et elle peut offrir de bonnes occasions à des étudiants ou à d’autres débutants prometteurs de faire bonne impression13.

Lorsque vous créez une affiche, vous devez choisir soigneusement ce que vous y mettrez et ce que vous n’y mettrez pas, en gardant à l’esprit que le lecteur doit pouvoir tout lire en cinq à dix minutes.

FIGURE 8.2
Capture l’attention et produit un impact immédiat

Notez la synchronisation exceptionnelle entre l’affiche et le présentateur. Sur l’affiche on constate en outre des graphiques originaux et un bon équilibre entre informations et éléments visuels.

Source: Baker, N. (2006). « Snazzy Cam », Photograph, <http://www.flickr.com/photos/imdreaminggreen/133619408/>, consulté le 14 octobre 2010.

Pour une description étape par étape de la démarche à suivre pour créer une affiche, reportez-vous au chapitre 12 sur Conférence 2.0.

RESSOURCES

1. Purrington, C. (1997). « Advice on designing scientific posters », <http://www.swarthmore.edu/NatSci/cpurrin1/posteradvice.htm>, consulté le 14 octobre 2010. Cet ouvrage est un très bon début. Vous y trouverez de très belles images et des conseils judicieux.

2. Connor, C.W. (2004). « The Poster Session: A Guide for Preparation », <http://www.aapg.org/meetings/instructions/prepguide.pdf>, consulté le 14 octobre 2010.

Ce guide donne également d’excellents conseils, notamment pour attirer l’attention des « promeneurs ».

3. La bibliothèque de l’Université de Buffalo propose aussi une série de liens dans « Poster Presentations: Designing Effective Posters », <http://library.buffalo.edu/libraries/asl/guides/bio/posters.html>, consulté le 14 octobre 2010.

Présentations lors de conférences

Cette section décrit le rôle que les organisateurs de conférences peuvent jouer pour mettre les messages en évidence principalement en produisant des comptes rendus de meilleure qualité et plus dynamiques. Pour produire de meilleurs comptes rendus, deux stratégies différentes sont utilisées:

• synthèse: élaborer un compte rendu final sous la forme d’une synthèse dynamique comportant des présentations, des entretiens, des discussions, des ateliers, etc.;

• rédaction de rapports: choisir les rapporteurs, les aider à mettre en évidence les messages clé et convaincre les présidents de séance d’apporter leur contribution au travail des rapporteurs.

ENCADRÉ 8.10
Rapport de la conférence Mise en œuvre du programme complet de soin et de traitement des patients atteints du VIH et du SIDA dans la province de Free State: partage d’expériences

Synthèse

Le South African Health Systems Trust14 a démarré avec le public prévu: responsables et planificateurs des politiques, agents de santé, chercheurs et société civile. Des participants d’Afrique du Sud et de l’étranger étaient attendus.

Une fois le public circonscrit, le groupe de planification a identifié (en se basant sur les articles et les listes d’orateurs soumis) trois thèmes principaux:

• mise en œuvre du programme de distribution d’antirétroviraux dans la province de Free State;

• besoins en ressources du programme de distribution d’antirétroviraux dans la province de Free State;

• impact du programme de distribution d’antirétroviraux dans la province de Free State.

Une fois la synthèse terminée, il a organisé un « atelier de rétroaction » d’une journée pour s’assurer que les participants avaient bien compris.

Après une suite intensive de présentations, d’ateliers, de séminaires et d’autres discussions – avec des publics différents – la vraie particularité de la synthèse est qu’elle est axée sur l’action. Chaque chapitre se termine par des « leçons et des recommandations » expliquant précisément ce qu’il faut faire et qui, parmi les quatre types de participants, devrait le faire.

La diffusion de la synthèse est l’ingrédient final du succès. Cette diffusion si importante s’est faite par courrier à tous ceux qui avaient participé à la conférence, ceux qui étaient concernés par les principales leçons et recommandations (p. ex., les responsables des politiques sur le VIH/SIDA, les ONG dans le domaine de la santé, les journalistes), et par la publication de la synthèse sur un site Web avec toutes les présentations, comportant des liens conduisant aux produits finis et finalisés et aux présentations PowerPoint, aux articles et aux affiches de tous les conférenciers.

Rédaction de rapports

La mise en évidence des « points essentiels » est un jugement de valeur subjectif, par conséquent la qualité et la préparation des rapporteurs et les indications que leur donnent les présidents de session sont importantes.

• Sélection soigneuse du rapporteur. Généralement, les rapporteurs sont des étudiants qui ont une formation universitaire dans le même domaine que le thème de la conférence. Mais pourquoi pas des journalistes, des agents de santé primaire ou les membres d’une équipe de recherche (compte tenu de leurs connaissances du sujet concerné)? L’équipe de rapporteurs du HST a tiré parti de toutes ces compétences.

• Formation des rapporteurs. Plusieurs séances de formation permettent d’expliquer aux rapporteurs les messages importants qui doivent être mis en évidence. Elles les aident à s’y retrouver parmi les masses de contenus et la diversité des personnes auxquelles ils seront confrontés pendant la conférence, leur procurent les listes et les documents pertinents et permettent de choisir le rapporteur de chaque séance en fonction de ses préférences et des résultats de l’évaluation des organisateurs.

• Présidents de séance comme rapporteurs? Les présidents de séance ont des idées intéressantes et apportent généralement un point de vue hautement qualifié. Même s’ils ne sont pas là pour rédiger un rapport, ils utilisent souvent leurs discours d’ouverture et de clôture pour provoquer les orateurs, résumer les principaux points et donner leurs points de vue. Ce sont ces points de vue qui ensuite orientent les rédacteurs de la synthèse.

Quelques réflexions pour conclure

Actuellement, les conférenciers lisent leurs diapositives, noient leur auditoire sous des flots de couleur et de détails, et finissent par endormir 16% de ceux qui les écoutent15. Le monde grouille de présentations exécrables. Notre public mérite que nous essayions de comprendre ce qui rend une présentation bonne ou mauvaise, dans l’espoir de corriger les défauts. Les conférences sont de plus en plus nombreuses et importantes. Aussi bien les organisateurs que les orateurs, les spectateurs, les présidents et les bailleurs de fonds, nous avons tous un rôle à jouer dans la création de la Conférence « parfaite » qui permet de comprendre et de livrer les grandes lignes, de diffuser les messages, de trouver plus d’informations et de mettre en évidence la signification, le but et le résultat d’un événement dans un rapport concis et percutant.

NOTES

1. Voir par exemple, <http://www.comscore.com/Press_Events/Press_Releases/2009/9/Google_Sites_Surpasses_10_Billion_Video_Views_in_ August> et <http://www.investmentpitch.com/advertise/>.

2. JAMA, <http://jama.ama-assn.org/misc/multimedia.dtl>. New England Jounal, <http://content.nejm.org/misc/videos.dtl>. The Lancet, <http://www.thelancet.com/>. PloSmed: les vidéos sont publiées sur <http://www.scivee.tv>

3. AMARC (2008). Citizens Empowerment and Good Governance through Community Radio in Western Africa, Legislative and Policy Frameworks, Compilation of Documents for an Action Research to Remove Barriers and Increase Social Impact of Community Radio, AMARC, Africa.

4. Satterfield, B. (2006). « What Can Social Networking Do for Your Organisation? », Techsoup, <http://www.techsoup.org/learningcenter/internet/archives/page9215.cfm>, consulté le 17 octobre 2010.

5. « Blog » est dérivé de « weblog ».

6. Chiffre cité dans Carey, B. (2008). « You’re Checked Out, But Your Brain is Tuned In », The New York Times, 5 août.

7. Ferriss, T. (s.d.). « From Al Gore’s Chief Speechwriter: Simple Tips for a Damn Good Presentation (plus: breakdancing) », <http://www.fourhourworkweek.com/blog/2008/04/11/from-al-gores-chief-speechwriter-how-to-give-a-damn-good-presentation-plus-breakdancing/>, consulté le 7 octobre 2010.

8. Voir Cash, R. (s.d.). « Elements of a Talk »”. Voir également Atwood. J. (2006). « How Not To Give a Good Presentation », <http://www.codinghorror.com/blog/archives/000504.html>, consulté le 17 octobre 2010.

9. Voir Ferriss, T. (s.d.). Op. cit.

10. Connor, C.W. (s.d.). « The Poster Session: A Guide for Preparation », US Geological Survey, USGS Open-File Report 88-667, <http://www.sou.edu/AAASPD/PosterPrep.html>, consulté le 17 octobre 2010.

11. Mandoli, D. (s.d.). How To Make a Great Poster, Seattle, University of Washington, <http://www.aspb.org/education/poster.cfm>, consulté le 17 octobre 2010.

12. Connor, C.W. (s.d.). Op. cit.

13. Purrington, C. (1997). « Advice on designing scientific posters », Swarthmore College, <http://www.swarthmore.edu/NatSci/cpurrin1/posteradvice.htm>, consulté le 17 octobre 2010.

14. Rapport partiellement financé par Research Matters.

15. Statistiques fournies dans « Death by Powerpoint (and how to fight it) ». Présentation en ligne, <http://www.slideshare.net/thecroaker/death-by-power-point>, consulté le 17 octobre 2010.

9
Médias sociaux ou populaires

Souvent, les personnes ciblées sont celles qui reformulent le mieux les informations pour elles et les autres. Dans les populations locales en particulier, le public a recours à des moyens populaires de partage des connaissances tels que les contes, le théâtre, la danse et le chant.

CONTES

L’art de conter est très ancien, mais il occupe une place importante dans l’AC moderne. Steven Denning, spécialiste en AC, utilise les histoires surtout pour mettre en évidence les connaissances tacites, et pour effectuer des changements dans les organisations grâce à l’innovation, au développement personnel, au développement de la conscience communautaire et à la technologie appropriée. Il utilise des histoires « tremplin » pour obtenir un « bond dans la compréhension » du public ciblé1.

Une bonne histoire

Selon Prusak, une bonne histoire doit posséder les caractéristiques suivantes2:

• Résistante. Même si les histoires peuvent changer au fil du temps, les leçons qu’elles donnent doivent rester les mêmes.

• Marquante. Une bonne histoire doit plaire au public visé, être spirituelle, concise et toucher la corde sensible. Elle doit aussi être suffisamment courte pour que les gens s’en souviennent.

• Cohérente. Les histoires doivent expliquer quelque chose et avoir un sens. Elles doivent aussi être crédibles, éviter l’exagération.

• Personnages. En général, les histoires s’articulent autour des valeurs et des actions de personnages auxquels le public peut s’identifier facilement.

ENCADRÉ 9.1
Comment raconter une histoire

En outre, les histoires doivent être simples et concises, mais avec un réel contenu informatif, être plausibles, animées et palpitantes, être racontées avec conviction et toujours se terminer sur une note positive3.

ENCADRÉ 9.2
Histoires et connaissances tacites

RESSOURCES

1. Denning, S. (2002). The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations, Londres, Butterworth Heinemann.

2. Agence suisse pour le développement et la coopération (2009). Knowledge Management Toolkit, Berne, SDC, <http://www.daretoshare.ch/en/Dare_To_Share/Knowledge_Management_Methods_and_Tools/Story_Telling>.

3. Agence suisse pour le développement et la coopération (2007). Story Guide – Building Bridges Using Narrative Techniques, Berne, SDC, <http://www.km4dev.org/forum/topics/story-guide-building-bridges> et <http://www.nelh.nhs.uk/knowledge_management/km2/storytelling_toolkit.asp>.

4. Lien sur le Web: <http://en.wikipedia.org/wiki/Storytelling>.

THÉÂTRE ET CHANSONS

Dans de nombreuses communautés partout dans le monde, la culture étant avant tout orale, les moyens populaires de divertissement sont devenus de puissantes sources d’éducation et d’engagement social. Le théâtre, l’art dramatique et le chant sont des outils qui peuvent aider à influencer les attitudes, le comportement et les politiques. Ils peuvent permettre aux jeunes, aux communautés marginalisées et aux populations enclavées à faire respecter leur droit à l’égalité dans les relations personnelles et publiques, contribuant ainsi aux changements sociaux, notamment l’élaboration et la mise en œuvre de politiques.

ENCADRÉ 9.3
Utilisation du théâtre pour influencer l’action, la politique, la pratique et les citoyens

RESSOURCES

1. Muiruri, J. (2005). Child Participation in Awareness Raising through Theatre, Nairobi, African Medical and Research Foundation, <http://www.amref.org/silo/files/child-participation-in-awareness-raising-through-theatre.pdf “http://www.amref.org/silo/files/child-participation-in-awareness-raising-through-theatre.pdf>, consulté le 17 octobre 2010.

AMREF diffuse les réussites du projet Dagoretti Children in Need qui vise à améliorer la santé physique et psychologique, les conditions de vie et les aptitudes des enfants et des adolescents en situation de vulnérabilité. Le rapport se focalise sur l’utilisation du théâtre pour la réhabilitation, soulignant l’approche « theatre-like-home » et l’impact qu’elle a eu.

2. InterACT! – Ghana, Malawi Le programme Theatre for a Change au Ghana et au Malawi vise à promouvoir les droits des individus, des groupes et des communautés à prendre des décisions et influencer les politiques qui affectent leur santé sexuelle et de reproduction, <http://www.tfacafrica.com/>, consulté le 17 octobre 2010.

3. Tubiyage – Burundi Le projet Tubiyage encourage la réconciliation nationale et contribue aux changements sociaux au Burundi. Dans ce cadre, il fait un travail de sensibilisation et d’éducation de la population sur le pardon et la réconciliation, les droits de l’homme, la démocratie et la bonne gouvernance en utilisant le théâtre interactif et notamment le théâtre des opprimés et les techniques d’improvisation théâtrale, <http://www.comminit.com/en/node/187674/38>, <http://www.comminit.com/en/node/123555/304>, consulté le 17 octobre 2010.

NOTES

1. Denning, S. (s.d.). « Where To Use Storytelling », « Practical Uses of Ancient Art », « Business Uses of Storytelling », <http://www.stevedenning.com>, consulté le 17 octobre 2010.

2. Prusak, L. (s.d.). « Storytelling in Organisations: The Attributes of a Good Story », Storytelling: Passport to the 21st century, <http://www.creatingthe21stcentury.org>, consulté le 17 octobre 2010.

3. Canadian International Development Agency (2009). Knowledge Sharing: Methods, Meetings and Tools, Ottawa, CIDA, <http://www.km4dev.org/forum/topics/knowledge-sharing-methods-1>, consulté le 17 octobre 2010.

Page laissée vide intentionnellement

SECTION E
La boîte à outils

Exemples, modèles et guides

Page laissée vide intentionnellement

10
Stratégie de communication

MODÈLE DE STRATÉGIE DE COMMUNICATION

Comme l’explique le chapitre 6, voici les éléments essentiels que les organisations doivent prendre en compte.

1. Bilan: De quelle manière avons-nous communiqué dans le passé?

2. Objectifs: Quelle est la finalité de notre communication? Les objectifs sont-ils SMART?

3. Public visé: Quel est le public visé? Quelles sont les informations (et l’inspiration) dont il a besoin pour appliquer nos travaux de recherche?

4. Message: Quel est le message? Existe-t-il un message pour plusieurs publics ou plusieurs messages pour un ou plusieurs publics?

5. Panier: Quels types de « produits » de communication seront les plus à même de mettre en évidence nos messages?

6. Canaux: Comment allons-nous promouvoir et présenter les produits?

7. Ressources: Quel est le budget disponible? Est-ce qu’il changera à terme? De quels matériel et compétences de communication disposons-nous?

8. Choix du moment: Quel est notre calendrier? Est-ce qu’une stratégie en plusieurs phases serait plus appropriée? Quels événements ou opportunités spéciaux peuvent survenir? Est-ce que les travaux des organisations fonctionnant avec le même état d’esprit donnent des idées et des opportunités?

9. Image de marque: Notre communication est-elle « conforme à notre image de marque »? Comment peut-on s’assurer que nous diffusons le bon message – de manière cohérente?

10. Retour d’informations: Notre communication a-t-elle influencé notre public? Comment pouvons-nous évaluer notre efficacité et identifier les indices de cause à effet entre les méthodes et les résultats?

Exemples de stratégies de communication

Les exemples de meilleures pratiques ne servent pas seulement de modèles; ils peuvent être copiés.

RESSOURCES

1. Le Fonds monétaire international (2007). « The IMF’s Communication Strategy », <https://www.imf.org/external/np/pp/2007/eng/052907.pdf>, consulté le 14 octobre 2010.

Cet exemple bien analysé montre comment la communication peut aider une organisation à atteindre ses principaux objectifs.

2. Le Conseil de recherches médicales (2007) (mise à jour). « Communication Strategy 2005-2010 », <http://www.mrc.co.za/about/commstrat2007.pdf>, consulté le 14 octobre 2010.

Le CRM expose sa stratégie et ses impératifs. Il comprend parfaitement bien son créneau et ses publics.

3. Africa Drive Program (2006). « Communication Strategy and Plan », <http://www.adp.org.za/Trust_Meeting_Documents/ADP_Trust_Meeting_07_09_06/Documents/ADP_ComStrat_V0_1.doc>, consulté le 14 octobre 2010

Ce document détaille les exigences en matière de communication. Il contient plusieurs tableaux qui montrent comment élaborer et promouvoir des messages importants.

11
Le résumé de deux pages

RÉDACTION D’UN PRÉCIS POLITIQUE

Cet important outil d’AC permet de résumer nos conclusions et notre analyse en quelques points concis, convaincants et faciles à comprendre. Il ne dit pas au public tout ce qu’il doit savoir, mais juste assez pour qu’il ait envie d’en savoir plus. C’est une accroche. Une mise en bouche. Soigneusement rédigé en utilisant les bons termes, adaptés au public visé, le deux pages donne envie aux lecteurs d’en savoir plus.

Dans cette section vous trouverez des conseils et des outils pratiques pour élaborer un exposé de politique, un document s’adressant à un public qui possède de bonnes notions de la manière dont les données probantes pourront à terme être transposées en action. Chaque public a sa propre histoire et ses propres exigences terminologiques, ainsi que ses propres capacités de lecture et d’assimilation. Les détails qui intéressent les médias sont différents de ceux dont un décideur peut avoir besoin, qui sont également différents de ceux dont un autre chercheur peut avoir besoin. L’ingéniosité consiste à identifier le public, évaluer ses besoins et préférences et adapter le message en conséquence.

RÉDACTION D’UN EXPOSÉ DE POLITIQUE

Un précis est un message des chercheurs adressé aux responsables des politiques, livré avec « concision et clarté ». Il est conçu pour tracer les grandes lignes d’un potentiel ou d’un problème, décrire les solutions possibles dans le contexte et formuler des recommandations spécifiques (parfois avec les coûts associés à chacune). La première section présente le problème. La dernière section décrit les politiques à appliquer. Et la section intermédiaire montre de manière convaincante comment les deux sont reliés. En deux pages. On peut aussi utiliser le format 1:3:25 pages.

Le style est simple (sans fioritures) et professionnel, avec une présentation claire des faits dans un ordre logique. Les adjectifs, en particulier, ont une connotation affective, partiale ou commerciale; on doit donc les utiliser avec parcimonie ou pas du tout. Lorsqu’un adjectif est utilisé dans une version préliminaire, s’il est essentiel, essayez de le remplacer par un adjectif plus neutre, et s’il n’est pas essentiel, supprimez-le.

ENCADRÉ 11.1
Types de deux pages

Pour illustrer le processus, imaginez que des chercheurs soient invités par le ministère de la Santé à élaborer un document simple pour aider le ministre et d’autres responsables à comprendre les concepts scientifiques (dans le contexte) qui concernent la question de la circoncision comme mesure de prévention du VIH. D’autant plus que cette question suscite une grande attention comme l’a montré l’article publié dans The Lancet. Le processus commence par un examen des données probantes récentes, qui montrent à travers plusieurs études scientifiques fiables (essais contrôlés randomisés) que la circoncision peut être une mesure très efficace de prévention du VIH. Il n’existe pas d’études prouvant le contraire, mais il reste beaucoup d’inconnus. Comment les gouvernements pourraient-ils mettre en œuvre une politique axée sur la circoncision? Comment s’intègrerait-elle dans les stratégies existantes de prévention du VIH? Les gouvernements doivent-ils la rendre gratuite? Ou la subventionner? Doivent-ils la rendre obligatoire? Et si oui, comment réagiront certaines franges de la population?

Problèmes←Possibilités→Politiques

Ceci est le créneau d’action d’un précis politique. On a un problème – la circoncision doit-elle être mise en œuvre comme mesure de réduction de la contamination par le VIH et, si oui, comment? On a des possibilités – tous les types de débats sur la mise en œuvre de la circoncision. Et on a des politiques – avec plusieurs choix totalement différents.

Bien que le précis politique suivant porte sur la question de la circoncision, l’article du Lancet sera la source du contenu de cet exemple. Toutefois, comme l’illustre l’exemple sur le Burkina Faso dans le chapitre 7, un précis politique fiable sera étayé par plusieurs résultats de recherche ou une synthèse.

La position et les besoins du public en termes de langage sont déjà connus. Il a besoin d’une synthèse des données scientifiques et du contexte. Le précis politique doit non seulement présenter les faits scientifiques marquants en termes simples, mais aussi expliquer leurs implications. En clair, il ne doit pas se contenter de traduire les conclusions et documents scientifiques en « langage plus simple ».

Le précis politique doit rendre les données scientifiques compréhensibles, expliquer leur importance et exposer des possibilités de politiques fondées sur des données probantes. Le découpage de l’argumentation en composantes essentielles nous aide à élaborer les énoncés qui seront les « points d’accroche » du paragraphe d’introduction. Si ceux-ci sont clairs, alors l’histoire – avec un peu de « remplissage » ici et là – s’écrit presque toute seule.

Introduction

1. Les données scientifiques peuvent se résumer en une seule phrase succincte et incontestable: La circoncision entraîne une baisse (significative) du taux d’infection au VIH chez les hommes, et ce constat a de (fortes) implications pour les politiques et la mise en œuvre. Tout ce qui suit dans le précis politique dépend de cette phrase, et de ce que le public doit savoir sur la question.

2. Quelle est la fiabilité des données scientifiques? L’exposé de politique doit aborder immédiatement cette question afin que le fait sur lequel s’articule tout le reste soit solidement établi.

3. Des études scientifiques fiables en Afrique du Sud, au Kenya et en Ouganda indiquent une réduction d’au moins 50%.

4. Quelles sont les implications? Si l’on arrive à convaincre les décideurs que l’action est efficace et fera même économiser de l’argent au gouvernement, les options ont une bien meilleure chance d’être mises en œuvre.

5. La circoncision peut devenir un outil très efficace dans la lutte contre le VIH, avec un impact plus fort et un coût moindre que d’autres stratégies.

Exposé

Si la première partie de notre exposé de politique présente les données probantes et la troisième partie les politiques, alors notre exposé doit montrer au public comment elles sont reliées entre elles.

1. Dans un résumé de deux pages, cela ne veut pas dire qu’il faut apporter des réponses à tous les problèmes, mais orienter le public vers les bonnes questions. Les données probantes sont incontestables, mais un certain nombre de questions doivent être prises en considération pour renforcer la nécessité d’une politique.

2. Si l’on adopte une approche en trois points, on peut regrouper les questions en 3 grands thèmes: l’impact sur les systèmes de santé, les réponses culturelles et la sécurité et l’éducation. La mise en œuvre de la circoncision aura un certain nombre d’effets sur le système de santé, remettra en question des pratiques culturelles et nécessitera des mesures de sécurité et des campagnes de sensibilisation du public.

Quels seront ces effets/problèmes/mesures, et pourquoi? La nécessité de les amplifier sera évaluée au cas par cas et en fonction de l’espace, en tenant compte des besoins et du niveau de compréhension du public ainsi que du contexte.

1. Système de santé – Nous devons montrer que nous sommes conscients que toute intervention a lieu dans un système élargi, et évoquer la possibilité qu’une attention accrue portée à une intervention particulière risque de nuire aux autres stratégies préventives ou curatives, concernant par exemple le VIH/SIDA, les soins prénataux, la lutte contre le paludisme ou la nutrition, mais aussi de créer des incertitudes quant aux ressources financières et humaines. Toute nouvelle intervention affectera les ressources humaines et financières des systèmes de santé et soulèvera des questions sur les coûts, par exemple qui paie, qui réalisera l’intervention (le secteur public ou privé, quel niveau de formation et d’équipement, etc.) et le degré de priorité des ressources. Le coût probable de la circoncision est de 10 USD par personne. L’opération et les soins postopératoires sont plus simples pour les enfants, mais plus complexes pour les adultes.

2. Culture – La cartographie du contexte peut éventuellement citer d’autres travaux de recherche ou connaissances susceptibles d’éclairer notre compréhension. Existe-t-il, par exemple, des travaux de recherche sur l’incidence et l’impact socioculturels de la circoncision? Ils peuvent avoir été menés par un anthropologue ou un sociologue, et n’avoir aucun rapport avec le VIH, mais être tout à fait pertinents pour notre enquête. En général, la circoncision suscite une grande attention et toute politique efficace doit en tenir compte. Dans certaines parties d’Afrique de l’Est, la circoncision peut être un « rite de passage » dans certaines cultures, et de ce fait, toute politique affectant cette tradition provoquera certainement une forte réaction qui doit être prise en compte dans les politiques. Si, par exemple, le gouvernement devait rendre obligatoire la circoncision en tant que « pratique clinique », il devra élaborer un plan pour aborder les communautés concernées. La circoncision a une importante signification religieuse, sociale et culturelle pour de larges segments de la population. D’autres études sont nécessaires pour quantifier et analyser ces facteurs.

3. Sécurité et éducation – La circoncision offre certains avantages médicaux, mais elle comporte des risques. Par exemple, un nouveau circoncis qui a des rapports sexuels court plus de risques de contracter le VIH. De même, la circoncision n’immunise pas contre la maladie, et de ce fait, elle doit intervenir dans le contexte plus large des stratégies de prévention du VIH. Toute opération chirurgicale présente des risques, les politiques doivent donc définir les critères. La circoncision n’immunise pas contre la maladie, il faut donc sensibiliser le public et continuer à appliquer les autres stratégies.

Sur la première page, le ministre a acquis des certitudes sur les faits, a été informé du fort potentiel de cette politique – et alerté sur les détails et les difficultés probables. Bien évidemment, il y a beaucoup d’autres choses à savoir; le précis politique ne cherche pas à savoir sitous les points ont été abordés mais si on en a assez dit – dans une première tentative d’anticiper des erreurs fondamentales, de susciter l’intérêt et de lancer une consultation permanente.

Possibilités (choix de politiques) (*Recommandations facultatives)

Quelle est l’étape suivante? Le précis politique propose des possibilités (choix de politiques) qui découlent logiquement de la première page, et peut profiter de cette occasion pour les expliquer.

1. La pression du public pour la mise en place immédiate d’une politique en faveur de la circoncision gratuite pour tous peut être très forte. C’est ce que les données probantes de la science pure et une grande partie du public préconisent. Mais, dans le contexte, une telle mesure peut être très coûteuse, surexploiter les ressources et susciter des groupes d’opposition. Une option extrême a été proposée, les données probantes et l’intérêt public ont été pris en compte, l’importance du contexte a été soulignée et les raisons justifiant le rejet d’une telle mesure ont été présentées de manière impartiale.

2. Le rejet prévisible (et espéré) de cette mesure relève de la responsabilité du ministre. Une autre mesure, qui serait immédiatement applicable et peu coûteuse, consisterait à créer un groupe de travail comprenant plusieurs parties prenantes pour discuter et analyser le contexte de la circoncision, tant sur le plan culturel que scientifique. Elle serait compatible avec les politiques et les intérêts publics. Les possibilités de généralisation peuvent donner des indications supplémentaires et une crédibilité particulière: le groupe de travail pourrait/devrait comprendre des membres de la communauté, des chefs religieux, des chercheurs, des agents du ministère et d’autres groupes concernés. Il est recommandé de prévoir un délai relativement court. Les coûts en termes de temps seraient élevés, mais en termes financiers ils seraient faibles.

3. Mais surtout, l’envie d’une approche plus réaliste et graduelle a été créée; on a renforcé l’attrait des autres options, prêtes à être adoptées. En parallèle, commandez une étude pluridisciplinaire sur les contextes socioculturels, les options financières, les critères cliniques et de compétences, ainsi que les mécanismes potentiels de mise en œuvre. Il est primordial de planifier sa mise en œuvre de manière approfondie. L’étude pluridisciplinaire apportera les connaissances qui manquent, ce qui permettra de prendre la décision la plus responsable. Le coût en temps pourrait aller jusqu’à deux ans, tandis que le coût financier dépendra de la méthode d’étude choisie.

4. Pour s’assurer que les options sont prises en compte, on peut parfois élargir les limites du débat pour rendre moins effrayantes les options plus réalistes. Rendre la circoncision gratuite et accessible immédiatement à tous. C’est une proposition radicale, et nous savons pertinemment qu’elle a peu de chances d’être adoptée par le gouvernement. Les écueils de cette approche sont nombreux, étant donné que nous en savons très peu sur le contexte, que les implications financières seraient énormes et que les capacités du système de santé seraient probablement mises à rude épreuve.

Et pour terminer, une recommandation récapitulative (dans son contexte!): Compte tenu du fort intérêt du public pour les résultats de la circoncision dans la prévention du VIH, mais de la nécessité évidente d’une planification approfondie, en combinant le groupe de travail et des études pluridisciplinaires, le gouvernement pourra apporter une réponse immédiate tout en collectant des données probantes pour étayer d’autres mesures.

N’oubliez pas, l’objectif n’est pas de réunir le plus d’informations possible sur deux pages, mais d’exprimer, de façon élégante et concise, le problème, les aspects à prendre en considération et les politiques possibles. Le résumé de deux pages est une mise en bouche – vous devez toujours avoir des informations complémentaires à fournir.

Utilisez de préférence des polices de caractères simples et conventionnelles, en vous limitant aux polices couramment utilisées pour ne pas choquer votre public avec un texte inattendu ou esthétiquement suspect. Les polices les plus souvent utilisées sont Garamond (la police de cette Boîte à outils), Times New Roman, Optima, Century, Arial et Helvetica.

PRÉCIS POLITIQUE FINALISÉ

Une fois terminé, le précis politique comportant des sous-titres pour ponctuer le récit et suivre la logique, un grand titre énonçant le problème de fond et une note de bas de page pour indiquer les contacts et donner d’autres informations, se présente comme suit:

ENCADRÉ 11.2
Le précis politique finalisé

ÉTAYER LE PRÉCIS POLITIQUE

Les précis politiques sont des outils efficaces mais ce ne sont pas des panacées. Ils doivent être utilisés conjointement avec une et souvent plusieurs autres stratégies et techniques d’AC.

Comme l’illustre l’exemple du Burkina Faso ci-dessus, la tenue de réunions et de dialogues sur les politiques est un complément ou un cadre utile pour l’élaboration ou l’analyse d’un exposé de politique. Étant donné que le précis politique est une synthèse, les meilleurs sont généralement ceux qui se limitent à une question (p. ex., le traitement du paludisme) plutôt que de traiter un ensemble spécifique de conclusions (p. ex., un projet de recherche sur un nouveau protocole de traitement du paludisme). Cela ne veut pas dire qu’un exposé de politique portant sur un document ou des conclusions spécifiques est forcément moins intéressant, mais simplement qu’une étude à elle toute seule ne suffit pas le plus souvent à changer les politiques sur des questions aussi vastes et contestées que le traitement du paludisme. Le rôle d’une équipe de recherche dans l’AC est de contextualiser les résultats de recherche dans un domaine plus large et d’utiliser le poids de ce domaine pour renforcer son éventuelle influence.

Dans la mesure où l’exposé de politique n’est qu’un outil parmi d’autres dans notre arsenal d’AC, nous pouvons l’étayer avec plusieurs autres outils. Lavis et al. (2005) suggèrent d’utiliser le format de présentation progressive 1:3:25, où1:

• 1 = une page pour présenter de manière claire et concise les messages à retenir pour les décideurs pressés;

• 3 = un résumé analytique de 3 pages (par exemple, un précis politique), avec plus de détails et de ressources pour les décideurs et les praticiens intéressés;

• 25 = un article scientifique ou une synthèse de 25 pages pour les administrateurs ou les responsables de la mise en œuvre.

Les principaux avantages de l’approche 1:3:25 sont:

• les formats courts qui augmentent les chances que le document soit lu. Ils obligent aussi les chercheurs à apprendre à s’exprimer avec concision;

• les différents formats permettent de s’adapter aux besoins différents des divers publics en termes de contenu et de terminologie. En effet, une approche unique risque de ne pas répondre de manière adéquate aux attentes d’un public;

• le fait de commencer par les messages à emporter correspond à la manière dont les décideurs lisent généralement les rapports de recherche, en commençant par le résumé pour lire ensuite les conclusions.

Les directives ci-dessous sur l’élaboration sur la circoncision ont été rédigées par le docteur John Lavis2 et testées lors de l’atelier qui s’est tenu en juin 2007 au siège de REACH-Policy à Arusha, en Tanzanie. Des groupes de recherche de l’Ouganda, du Kenya et de Tanzanie ont travaillé pendant une semaine sur la mise en place de stratégies d’élaboration d’un exposé de politique sur la circoncision, en suivant ces directives. Research Matters a joué le rôle de cofacilitateur lors de cet atelier; une première version du chapitre « Le deux pages: élaboration d’un exposé de politique » de la Boîte à outils a été distribuée à tous les participants.

Directives pour les groupes par pays

1. Titre de travail proposé: « La circoncision: faut-il soutenir son intégration dans le cadre d’une stratégie globale de prévention du VIH, et comment? ».

2. Auteurs: répertoriez les auteurs proposés et leurs appartenances.

3. Problèmes de fond: la discussion met en évidence les différents problèmes qui peuvent ou non s’appliquer à des contextes spécifiques en Afrique de l’Est. Les groupes peuvent:

4. Définir l’orientation du précis politique: la gouvernance, les modalités financières ou de mise en œuvre ainsi que la couverture, la fourniture ou le remboursement du service:

• Couverture, fourniture ou remboursement du service – La
circoncision doit-elle entrer dans le cadre d’une stratégie globale de prévention du VIH et, si oui, pour quels groupes?

• Modalités de mise en œuvre – Qui doit fournir le service, quand et pourquoi?

• Modalités financières – Qui doit payer pour le service et comment?

Décrire comment le problème de fond a été formulé de différentes façons dans les systèmes de santé en Afrique de l’Est (et, si cela est instructif, dans d’autres systèmes de santé):

• La circoncision doit être largement mise en œuvre en tant que stratégie de prévention du VIH (c’est-à-dire, un programme «vertical » largement mis en œuvre);

• La circoncision doit entrer dans le cadre d’une stratégie nationale globale de prévention du VIH (c’est-à-dire, un programme « horizontal » largement mis en œuvre);

• La circoncision doit être appuyée dans le cadre d’une stratégie nationale globale de prévention du VIH, en mettant d’abord l’accent sur les groupes ethnoculturels à taux élevés d’infection au VIH, à faibles pourcentages de circoncision et à taux élevés ou potentiellement élevés d’acceptabilité (c’est-à-dire un programme « horizontal » ciblé qui favorise à la fois la circoncision traditionnelle et la circoncision « médicale » mise en œuvre et financée dans le cadre d’un programme public).

Décrire l’ampleur des problèmes ou difficultés liés au problème de fond dans les systèmes de santé en Afrique de l’Est (p. ex., les données démographiques, les données sur l’utilisation des soins de santé, les données sur les dépenses), leur évolution dans le temps et leur incidence sur des groupes ou juridictions spécifiques:

• Prévalence de l’infection au VIH par groupe ethnoculturel;

• Avantages (pour les hommes et les femmes et pour l’infection au VIH et les autres résultats sur la santé sexuelle et reproductive) et inconvénients (pour les hommes et les femmes et à la fois pour les complications et les réponses comportementales) de la circoncision (tels qu’ils sont identifiés par trois études aléatoires et leur méta-analyse, ainsi que par une synthèse des études d’observation, dont la dernière peut aider à expliquer comment et pourquoi l’intervention devrait réussir);

• Avantages et inconvénients des autres moyens de « mise en œuvre » de la circoncision (c’est-à-dire, qui doit la mettre en œuvre, pour quelle tranche d’âge et à l’aide de quelles procédures et mesures de sécurité);

• Avantages et inconvénients des autres moyens de « financement » de la circoncision (tels qu’ils sont identifiés par la synthèse de Lagarde);

• Taux de circoncision par groupe (et pour chaque groupe, par âge et par circoncision médicale ou traditionnelle, et pour la circoncision médicale, par modalités de mise en œuvre et financières), ainsi qu’avant et après la couverture médiatique des résultats des essais;

• Taux d’acceptabilité de la circoncision par groupe et profil des facteurs qui augmentent ou diminuent l’acceptabilité (tels qu’ils sont identifiés par la synthèse de Westercamp);

• Profil des perspectives ethnoculturelles sur la circoncision

• Profil des ressources humaines (et de la formation connexe) et des capacités de financement par groupe;

• Avantages et inconvénients des autres moyens de produire un changement, y compris l’élaboration de campagnes de sensibilisation du public et de stratégies de changement comportemental axées sur le fournisseur.

Décrire comment le problème de fond a été formulé pour les besoins du précis politique: la circoncision doit être préconisée dans le cadre d’une stratégie nationale globale de prévention du VIH, en mettant d’abord l’accent sur les groupes ethnoculturels à taux élevés d’infection au VIH, à faibles taux de circoncision et à taux élevés ou potentiellement élevés d’acceptabilité (c’est-à-dire, un programme horizontal ciblé)

RESSOURCES

1. Les guides SURE donnent des directives et des ressources pour la préparation et l’utilisation des exposés de politique, <http://www.evipnet.org/local/SURE%20Website/guides.htm>.

2. Mills, E., Cooper, C., Anema, A. et Guyatt, G. (à paraître). Male Circumcision for Prevention of Heterosexually Acquired HIV infection: A Meta-analysis. Manuscrit en cours de révision.

3. Siegfried, N., Muller, M., Deeks, J., Volmink, J., Egger, M., Low, N., Walker, S. et Williamson, P. (2005). « HIV and Male Circumcision – A Systematic Review with Assessment of the Quality of Studies », The Lancet Infectious Diseases, 5 (3): 165-173. [Notez que l’analyse Cochrane complète est également disponible].

4. Westercamp, N. et Bailey, C. (2006). « Acceptability of Male Circumcision for Prevention of HIV/AIDS in Sub-Saharan Africa: A Review », AIDS Behav, 20 octobre. Synthèse des effets des mécanismes de financement.

5. Lagarde, M. et Palmer, N. (2006). Evidence from Systematic Reviews To Inform Decision Making Regarding Financing Mechanisms That Improve Access to Health Services for Poor People, Ottawa, Alliance for Health Policy and Systems Research. Synthèse des effets induits par les moyens d’apporter des changements au niveau du grand public et des prestataires de soins de santé

6. Auvert, B., Taljaard, D., Lagarde, E., Sobngwi-Tambekou, J. et Sitta, R. et al. (2005). « Randomized, Controlled Intervention Trial of Male Circumcision for Reduction of HIV Infection Risk: The ANRS 1265 Trial », PLoS Med, 2 (11): e298, <doi:10.1371/journal.pmed.0020298>, <http://www.plosmedicine.org/article/citationList.action;jsessionid=59601A5A9C49633D52F2001C99E7F07A.ambra01?articleURI=info%3Adoi%2F10.1371%2Fjournal.pmed.0020298>, consulté le 14 octobre 2010.

7. Bailey, R.C., Moses, S., Parker, C.B., Agot, K., Maclean, I., Krieger, J.N., Williams, C.F., Campbell, R.T. et Ndinya-Achola, J.O. (2007). « Male Circumcision for HIV Prevention in Young Men in Kisumu, Kenya: A Randomised Controlled Trial », The Lancet, 369 (9562): 643-656.

8. Gray, R.H., Kigozi, G., Serwadda, D., Makumbi, F., Watya, S., Nalugoda, F., Kiwanuka, N., Moulton, L.H., Chaudhary, M.A., Chen, M.Z., Sewankambo, N.K., Wabwire-Mangen, F., Bacon, M.C., Williams, C.F., Opendi, P., Reynolds, S.J., Laeyendecker. O., Quinn, T.C. et Wawer, M.J. (2007). « Male Circumcision for HIV Prevention in Men in Rakai, Uganda: A Randomised Trial », The Lancet, 369 (9562): 657-666.

APPLICABILITÉ LOCALE

L’applicabilité locale des conclusions de la recherche, quelles qu’elles soient, doit être évaluée pour déterminer les différences importantes entre le lieu où la recherche a été effectuée et celui où elle sera utilisée dans l’élaboration des politiques. Voici quelques exemples pour illustrer ce point:

• Différences de gouvernance: l’étude de l’efficacité des achats en gros pour faire baisser les prix des médicaments sous ordonnance a peut-être été effectuée dans des pays où il n’existe pas de monopole politique en matière de propriété des pharmacies, alors que dans certains pays, les responsables des politiques peuvent avoir le monopole.

• Différences de contraintes et de réalités pratiques: l’étude de l’efficacité de la diminution de la mortalité maternelle et infantile par une approche de travail en équipe pour les soins de maternité a peut-être été effectuée dans des pays où existent des sages-femmes et des accoucheuses traditionnelles, alors que de nombreux responsables des politiques travaillent dans des pays où ces types de prestataires de soins de santé n’existent pas.

• Différences de conditions de base: l’étude de l’efficacité de la promotion du test du VIH chez les femmes enceintes a peut-être été effectuée dans des pays où moins de 10% des femmes enceintes ont subi le test du VIH, alors que de nombreux responsables des politiques travaillent dans des pays où au moins 85% des femmes enceintes ont subi le test du VIH.

• Différences de perspectives et d’enjeux politiques: l’étude de l’efficacité (et de la sécurité) des infirmières ou infirmiers en matière de soins médicaux quotidiens aux enfants a peut-être été effectuée dans des pays caractérisés par une pénurie de médecins et des ordres des médecins peu puissants, alors que de nombreux responsables des politiques travaillent dans des pays où il y a un surplus de médecins et un ordre des médecins très puissant qui a les moyens de se faire entendre.

ÉVALUATION DE L’ÉQUITÉ

On doit tenir compte des inconvénients pour chacune des dimensions potentiellement pertinentes ci-après: lieu de résidence, race (origine ethnique), profession, sexe, religion, formation, statut socioéconomique et réseau social et capital (PROGRESS).

Les questions du test de l’AC sont les suivantes:

• Existe-t-il des particularités dans l’application de la politique proposée dans les milieux défavorisés?

• Existe-t-il des conditions de base différentes qui pourraient rendre un problème plus ou moins important dans les milieux défavorisés?

• Existe-t-il des conditions de base particulières dans les milieux défavorisés qui pourraient influer sur l’efficacité absolue?

• Existe-t-il des facteurs importants à prendre en considération dans la mise en œuvre d’une politique pour s’assurer que les inégalités ne seront pas aggravées et seront réduites?

• Une proposition de politique risque-t-elle de réduire ou d’aggraver les inégalités en matière de santé dans le pays, ou de se traduire par une absence de changement?

AUGMENTER L’ÉCHELLE D’UNE POLITIQUE

Les essais pilotes des conclusions de la recherche ne constituent pas un résultat en soi, mais plutôt des indicateurs. Si les essais pilotes sont réussis mais ne peuvent pas être appliqués à une plus grande échelle, ils risquent d’être inutiles. Le « contexte » de l’AC nécessite une évaluation des obstacles à surmonter, par exemple la complexité, les coûts, les limites de capacités, les réglementations, les ressources humaines, la compatibilité des systèmes, la durabilité ou tout autre facteur susceptible d’empêcher la généralisation de l’application d’une politique bénéfique en vue d’un accès universel.

NOTES

1. Lavis, J., Davies, H., Oxman, A., Denis, J.L., Golden-Biddle, K. et Ferlie, E. (2005). « Towards Systematic Reviews That Inform Health Care Management and Policy-Making », Journal of Health Services Research & Policy, 10 (Suppl. 1): 35-48.

2. Ces directives sont reproduites ici avec son autorisation.

12
La Conférence 2.0

PRÉSENTATIONS ORALES

Voici quelques règles d’or à l’intention des orateurs: répétez plusieurs fois votre discours, de préférence avec un public fictif, pour bien vous familiariser avec le matériel et respecter le temps dont vous disposez.

Répétition

Une fois que votre « exposé livrant 3 messages » de 20 minutes (maximum) est prêt, il est vivement recommandé de répéter:

• Enregistrez-vous sur bande vidéo. Cette méthode vous aidera à juger votre rythme, vos manies, votre manière de parler et votre apparence.

• Soyez attentif au minutage. Il ne doit pas y avoir d’interruptions pendant la répétition: un discours de 20 minutes doit être répété en 20 minutes. Le minutage est primordial dans un exposé livrant 3 messages et vous devez vous assurer que chaque message reçoit le même traitement.

• Trouvez-vous un public. Ce public « fictif » pourra commenter votre manière de vous exprimer et dira si vos idées sont claires.

• Placez-vous en conditions réelles. Si possible, répétez votre exposé sur l’estrade même de la salle où aura lieu la présentation. Ainsi, vous pourrez vous familiariser avec les appareils, l’acoustique, les champs de vision, etc.

• Familiarisez-vous avec la présentation. La répétition permet de détecter d’éventuels problèmes avec les outils visuels (chargement incorrect, diapositives mal placées, fautes d’ orthographe, etc.).

FIGURE 12.1
Confidences sur l’oreiller

Source : <http://www.phdcomics.com>.

Le moment de vérité

Voici quelques conseils lorsque arrive le moment tant redouté de faire votre exposé:

• Sauf si le président de séance fait une présentation détaillée, il est toujours préférable de se présenter, en donnant toutes les informations pertinentes sur son identité.

• N’abandonnez jamais, ne prenez pas un air désespéré, ne vous mettez pas en colère et gardez toujours votre sang-froid. Présentez simplement des excuses (p. ex., pour un problème technique) et poursuivez.

• Restez confiant du début à la fin.

• « Un mot bien choisi peut être efficace, mais aucun mot n’a jamais été aussi efficace qu’une pause placée au bon moment » (Samuel Clemens alias Mark Twain)1.

• Restez debout.

• Variez le ton et le timbre de votre voix. Articulez.

• Faites face au public: regardez-le dans les yeux.

• Ne lisez pas votre exposé.

• Ne lisez pas les supports visuels.

• Mais par contre « lisez » le public et répondez-lui… donnez-lui ce qu’il veut!

• Respectez le minutage.

• Ayez du style: « votre public veut être subjugué, pas endormi2 ». Essayez de lui faire passer un moment inoubliable.

ENCADRÉ 12.1
Éviter toute distraction

Répondre aux questions qui suivent une présentation (comme participer à une interview télévisée) est un processus très sophistiqué, une compétence en soi qui est essentielle et fait appel à une foule de techniques. Si ce n’est pas votre point fort, cela vaut la peine de suivre une formation pour savoir comment prendre et garder le contrôle de la situation, être crédible, éluder les questions délicates sans avoir l’air fuyant, arrêter de parler lorsque vous avez déjà tout dit de manière concise, etc.

Presque toutes les personnes qui s’en sortent bien dans ces situations ont reçu une formation.

Après la présentation

Les questions sont une partie essentielle d’une présentation, il faut donc prévoir une séance de questions. S’il n’y a pas de questions, vous pouvez développer brièvement un sujet abordé plus tôt. Si les questions sont difficiles ou embarrassantes, vous pouvez répondre quelque chose comme:

• « Je reviendrai plus tard sur cette question. »

• « Si vous le souhaitez, je vous propose que nous en discutions après.3 »

• « C’est un point de vue intéressant, je n’y avais pas pensé. Pourriez-vous nous donner plus de précisions? »

Techniques facilitant les présentations

Les présentations orales deviennent trop souvent dépendantes de PowerPoint. La technologie prend le pas sur le contenu. PowerPoint doit servir de support visuel à la présentation. Les photographies, les tableaux et les graphiques peuvent illustrer les principaux messages avec de la couleur, du style et de l’émotion. Les sites Web tels que « Death by PowerPoint » abondent (http://www.slideshare.net/thecroaker/death-by-powerpoint) et relatent des histoires d’horreur sur la façon dont la technologie peut « tuer » même le meilleur exposé.

[…] si le public n’a jamais vu de présentation Powerpoint auparavant, il sera épaté par les petits effets graphiques. S’il en a déjà vu une, il ronchonnera en voyant que vous essayez d’avoir l’air dégagé (Everything: how to give a good powerpoint presentation, <everything2.com/index.pl?node_id=1134342>.

Si vous disposez de 20 minutes pour votre présentation, prévoyez 2 minutes au maximum pour chaque diapositive, et ne dépassez pas 10 diapositives: une pour la présentation des messages, 8 pour les détails des messages et une pour renforcer les principaux messages avec des actions recommandées.

FIGURE 12.2
La bonne et la mauvaise diapo

La « bonne » diapositive utilise le corps de police 42. Elle comporte un dessin humoristique contenant des informations très pertinentes. Un public qui rit est un public à l’écoute, et l’humour est un formidable moyen de capter l’attention. Cette diapositive montre également une utilisation intelligente des listes à puces; les trois points sont des « points de discussion » que l’orateur peut développer. La diapositive ne dit pas tout, mais suggère et oriente.

Autres conseils concernant les technologies

1. Soyez toujours prêt à l’éventualité que le matériel tombe en panne ou fonctionne mal au pire moment. Prévoyez un plan d’urgence au cas où les choses tournent mal.

2. Maintenez fermement les pointeurs laser (n’encerclez pas un objet) ou abstenez-vous de les utiliser.

3. Apportez des sauvegardes sur 2 ou 3 supports différents (p. ex., clé USB ou disque flash, CD ou enregistrement dans la messagerie Web) et soyez prêt à effectuer la présentation sans supports visuels si nécessaire.

FIGURE 12.3
Préparation

Source : <http://www.phdcomics.com>.

4. Sur l’ordinateur de présentation, vérifiez que toutes les fonctions de mise à jour automatique (p. ex., l’antivirus, la mise à jour des logiciels) sont désactivées. Désactivez l’économiseur d’écran. Désactivez les programmes de messagerie instantanée. Fermez les autres programmes (p. ex., la messagerie électronique, le navigateur internet, etc.) qui peuvent vous interrompre ou vous distraire.

5. Utilisez des illustrations simples et limitez les fonctions d’animation intégrées de PowerPoint.

6. Moins on en fait, mieux c’est. « La simplicité est la meilleure esthétique4 ».

PRÉSENTATIONS SOUS FORME D’AFFICHES

Structure d’une affiche

La structure d’une affiche dépendra des instructions fournies dans la lettre d’acceptation des organisateurs de la conférence. Celles-ci déterminent l’espace disponible. Pour que l’affiche ait vraiment un caractère professionnel, il faudra probablement y mettre les moyens. Ceux-ci varieront selon que vous disposez de capacités et de compétences internes pour la concevoir ou que vous faites appel à une ressource externe. Enfin, il est recommandé de transporter l’affiche dans une housse ou un tube de protection.

Conception

• Polices. Utilisez des polices simples et suffisamment grandes (18-24 points) pour qu’on puisse lire de loin.

• Espaces blancs. Il n’est pas nécessaire de remplir tous les espaces blancs pour que les lecteurs puissent comprendre.

• Graphiques. Les photos, les tableaux ou autres graphiques explicites sont préférables aux documents tabulaires (p. ex., des diagrammes à secteurs plutôt que des feuilles de calcul).

• Texte. Carter et Nilsson (1999) recommandent: « Commencez par vos conclusions. Réduisez la quantité de texte et utilisez des gros caractères. Privilégiez les figures et les illustrations5. »

• Documents « complémentaires ». Les documents « complémentaires » disponibles à distance doivent être éliminés.

• Sens de la lecture. Les lecteurs doivent être facilement guidés dans leur lecture (généralement, en haut au centre) et dans le fil du récit (généralement, de gauche à droite et de haut en bas).

• Documents distribués. L’affiche est un excellent moyen de présenter ses travaux, et si cette mise en bouche est efficace, des documents complémentaires peuvent être nécessaires pour satisfaire ceux qui veulent en savoir plus.

FIGURE 12.4
Exemples d’affiche

NOTES

1. Tel que cité dans Dahlin, M. (2006). Giving a Conference Talk, Austin, Université du Texas, <http://www.cs.utexas.edu/users/dahlin/professional/goodTalk.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

2. Gallo, C. (2008). « Deliver a Presentation Like Steve Jobs », BusinessWeek, 25 janvier, <http://www.businessweek.com/smallbiz/content/jan2008/sb20080125_269732.htm>, consulté le 18 octobre 2010.

3. Adapté de Hayes, K.G. (s.d.). Effective Research Presentations: A Guide for Graduate Students, Stillwater, Oklahoma State University, <http://www. gradcollege.okstate.edu/download/pdf/EffResePres.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

4. Shewchuk, J. (s.d.). « Giving an Academic Talk, <http://www.cs.berkeley.edu/~jrs/speaking.html>, consulté le 18 octobre 2010. Notez que les bandes dessinées du New Yorker dans ce chapitre figuraient initialement dans cet article.

5. Carter, N. et Nilsson, K. (1999). « Tips for a Readable Poster », <http://www.bikewalk.org/2010conference/poster_toolkit/Readable_Posters.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

13
Tirer parti des technologies

NÉTIQUETTE, NAVIGATEURS ET LISTES DE DISTRIBUTION

Ne pas utiliser un ordinateur – bien et à fond – serait aussi absurde que de ne pas utiliser le stylo à bille ou le téléphone. Dans un monde où les pièces jointes, les blogues et les vidéos virales font la loi, c’est vraiment l’informatique ou la mort!

COURRIER ÉLECTRONIQUE

Tout le monde utilise le courrier électronique, mais tout le monde ne l’utilise pas correctement. Le respect des règles d’or de la « nétiquette » peut être utile:

• Soyez bref et concis dans vos messages. Insérez un « signe de reconnaissance » dans la première phrase pour éviter à votre message de se retrouver avec les messages indésirables dans la corbeille.

• Un message électronique, un objet. Si le message comporte plusieurs points, utilisez une liste numérotée.

• Toutes les règles conventionnelles de grammaire, d’orthographe et de ponctuation s’appliquent aux messages électroniques.

• N’écrivez jamais en lettres MAJUSCULES. Elles donnent l’impression que vous « criez » après le lecteur.

• N’envoyez jamais un message sans l’avoir relu au préalable pour corriger les fautes.

• Vérifiez toujours les champs « À », « Cc » et « Cci » avant d’envoyer un message. Il n’y a rien de pire que d’envoyer un message au mauvais destinataire, surtout s’il contient des informations sensibles.

• Répondez aussitôt aux messages électroniques, même si vous devez simplement accuser réception.

• Ne partez jamais du principe qu’un message restera confidentiel.

• Entrez un objet qui a un sens évident pour le destinataire.

• Utilisez l’option « Répondre à tous » avec modération.

• Utilisez du texte normal. Restez simple.

• Limitez les pièces jointes à 1 Mo sauf si le destinataire a une connexion haut débit. Sinon, prévenez-le avant d’envoyer le message.

• Ne joignez pas un document que l’on peut ajouter par un simple copier-coller.

• N’abusez pas de la fonction « Importance ».

• Si un message électronique est urgent, précisez-le dans l’objet du messsage.

ENCADRÉ 13.1
Qui a besoin de recevoir votre message?

RESSOURCES

1. « Email Etiquette Rules for Effective Email Replies », <http://www.emailreplies.com/>, consulté le 14 octobre 2010.

2. I Will Follow Services (1997). « Email Etiquette », <http://www.iwillfollow.com/>, consulté le 14 octobre 2010.

3. Thorton, S. (1998). « Rules and Regulations: Email Etiquette », <http://www.lse.ac.uk/collections/informationSystems/pdf/theses/wiredu.pdf>, consulté le 14 octobre 2010.

4. Bauer, J. et Jerz, D. (2004). « Writing Effective E-Mail: Top 10 Tips », <http://jerz.setonhill.edu/writing/e-text/e-mail.htm>, consulté le 14 octobre 2010.

5. Kuntze, M. et al. (2002). « Communications Strategies for World Bank- and IMF-Watchers: New Tools for Networking and Collaboration », <http://www.brettonwoodsproject.org/strategy/Commsreport.doc>, consulté le 14 octobre 2010.

Le manifeste de Gilbert sur le courrier électronique

Le manifeste sur le courrier électronique de Michael Gilbert stipule que le courrier électronique est un outil stratégique absolument indispensable qui doit primer. Avant de créer un site Web, des podcasts ou toute autre stratégie de communication électronique, comprendre la notion de courrier électronique et respecter les 3 règles d’or de Gilbert peut permettre de renforcer de manière significative la présence en ligne et l’influence de votre organisation:

• Règle 1: les ressources consacrées aux stratégies de courrier électronique sont beaucoup plus utiles que les mêmes ressources consacrées aux stratégies Web.

• Règle 2: un site Web articulé autour d’une stratégie de courrier électronique est beaucoup plus utile qu’un site Web articulé sur lui-même.

• Règle 3: une réflexion orientée sur le courrier électronique produira une meilleure stratégie globale.

ENCADRÉ 13.2
Mauvaise utilisation du courrier électronique

Création d’une liste de distribution électronique

La plupart des ordinateurs et des logiciels de messagerie électronique enregistrent et récupèrent automatiquement les contacts électroniques.

Cela vaut la peine de les compléter avec d’autres coordonnées pour créer une base de données de contacts ou un carnet d’adresses électronique. Vous gagnerez du temps, et cette base pourra servir à créer des listes de distribution (serveurs de listes) qui permettent d’envoyer le même message à plusieurs destinataires.

ENCADRÉ 13.3
Autres navigateurs

Tout envoi en nombre doit prévoir, dès le début, une option de désabonnement pour les destinataires. L’envoi par courrier électronique d’un bulletin d’informations doit être précédé d’une brève note d’introduction. Par conséquent, l’objet du message est très important: « URGENT » ou « Hello » risque d’être bloqué par les filtres de courrier indésirable.

INTERNET

Même s’il y a plusieurs façons de naviguer sur internet, les navigateurs Internet Explorer et Mozilla Firefox sont probablement les plus utilisés.

ENCADRÉ 13.4
Quelques définitions courantes

Installer et apprendre à utiliser un programme peut prendre beaucoup de temps. Thunderbird ou Open Office nécessitent des connaissances en informatique plus qu’élémentaires (alors que tout le monde peut télécharger et installer facilement – et utilement – Firefox).

• Firefox. Navigateur Web Open Source performant, utilisé par plus de 10% des internautes, <http://www.mozilla.com/firefox/>.

• Thunderbird. Logiciel de messagerie électronique Open Source de Mozilla, <http://www.mozilla.com/thunderbird>.

• Open Office. Cet énorme projet Open Source comprend un traitement de texte, un tableur, et bien d’autres choses, <http://www.openoffice.org>.

ENCADRÉ 13.5
Firefox: navigation par onglets

NOTES

1. Gilbert, M. (2001). « The Gilbert Email Manifesto (GEM) », <http://news.gilbert.org/gem>, consulté le 14 octobre 2010.

2. La plupart des programmes de messagerie électronique ont une option permettant de créer une base de données de contacts. Vous pouvez également télécharger des logiciels de base de données de contacts Open Source. Vous trouverez un exemple à l’adresse <http://civicrm.org/>.

3. Des informations pertinentes sur Creating electronic distribution lists sont disponibles en ligne à <http://www.dgroups.org>, <http://www.freeemailtutorials.com/mozillaThunderbird/thunderbirdAddressBook.cwd>, et pour Outlook, à <http://support.microsoft.com/kb/284292>.

14
Traitement de texte

La plupart d’entre nous utilisent le traitement de texte pour rédiger des documents ou prendre des notes. Ce que peu de gens savent c’est qu’un logiciel de traitement de texte peut également être utilisé comme outil de publication assistée par ordinateur pour créer des documents de communication efficaces, tels que des brochures et des bulletins d’information.

CRÉATION D’UN BULLETIN D’INFORMATION

Pour une organisation, plusieurs raisons valables peuvent justifier la publication d’un bulletin d’information. En effet, ils permettent de mettre en évidence les conclusions de la recherche, d’annoncer un événement particulier et d’entretenir la visibilité d’une organisation grâce à des informations actualisées et utiles. Ils sont peu coûteux à créer, imprimer et diffuser, et ils sont essentiels pour fournir de l’information sur des événements complexes en les divisant en morceaux plus digestes.

Comme pour tout outil d’AC, leur conception et leur contenu doivent être étudiés avec soin, et (là encore!) adaptés à un public spécifique. Quel que soit son contenu ou son style, un bulletin doit informer de manière sélective: comme un apéritif, un bon bulletin doit ouvrir l’appétit du lecteur. Dans la présente section, nous simplifierons en nous focalisant sur:

• l’identification du public visé et des canaux pour l’atteindre;

• le choix de la conception, de la qualité et de la taille du bulletin;

• les éléments qui seront utilisés;

• l’exécution d’une ingénierie inverse, et

• l’intégration de tous ces éléments.

Le public

Nous commençons par lui pour bien insister sur le fait que chacun des éléments du bulletin est dicté par le public visé. Toute tentative visant à satisfaire plusieurs publics (ayant une compréhension et des besoins différents) avec le même produit risque de les décevoir ou de les braquer tous.

La conception

Si nous connaissons le public visé, nous savons ce qu’il aura envie de lire, et nous saurons comment présenter ce contenu. Par exemple, un bulletin d’information destiné à un public très scientifique n’utilisera pas les mêmes images (p. ex., des diagrammes et des schémas complexes) qu’un bulletin d’information destiné à des groupes communautaires (p. ex., des photos).

• Le logo et le titre (ou cartouche) doivent capter l’attention du public du premier coup d’œil. Quelque chose de simple, élégant et professionnel qui ressortira et éveillera la curiosité. Le logo est un élément essentiel de l’identité d’une organisation; il représente son image, son style et sa qualité.

• Le texte doit être facilement lisible et visuellement intéressant. Des colonnes, des zones de texte et des listes à puces peuvent être utilisées pour séparer les blocs de texte. Les blancs (zones sans contenu) donnent un aspect net et dégagé, ce qui aère la présentation.

• Combinez différents types d’informations. Le bulletin peut présenter des résultats à mettre en évidence, des plans d’action futurs, et éventuellement un rapport sur une conférence à laquelle vous avez assisté. Il peut annoncer des événements importants à venir, mettre en avant un projet de recherche ou un chercheur et, bien évidemment, contenir des renvois à d’autres informations, des ressources et des contacts.

• Combinez différents types d’éléments. Les photos, les graphiques, les diagrammes, les bandes dessinées, les zones de texte brisent la monotonie du texte normal.

FIGURE 14.1
Le bulletin

Source : Document produit par l’auteur de La boîte à outils, <http://www.idrc.ca/en/ev-125720-201-1-DO_TOPIC.html>, consulté le 14 octobre 2010.

Si le public est essentiellement local, et si la diffusion s’effectue principalement par voie électronique (courrier électronique ou internet), la qualité et les dimensions deviennent extrêmement importantes. Il se peut que les destinataires ne puissent pas télécharger des fichiers volumineux (plus de 1 Mo). Ils seront moins disposés à imprimer des fichiers volumineux ou contenant du texte en couleur qui consomment beaucoup d’encre. Idéalement, l’objectif visé est que les destinataires impriment le bulletin d’information. Les lecteurs ont tendance à parcourir rapidement les informations sur leur écran d’ordinateur, sans les lire aussi attentivement que dans une version imprimée.

Un bulletin d’information envoyé par courrier électronique doit mesurer environ 500 Ko et être au format .pdf. Le mieux est d’avoir deux versions: une version de qualité supérieure publiée de manière professionnelle et une version de qualité inférieure, de la taille d’un petit fichier, compressée pour la diffusion électronique.

La plupart, voire tous les logiciels de traitement de texte, proposent des modèles utiles où ces paramètres sont déjà prédéfinis. Il vous suffit d’insérer votre contenu, sans vous préoccuper de la mise en page. L’exemple de bulletin d’information ci-dessous a été entièrement créé à partir d’un modèle existant.

PASSAGE EN REVUE DES ÉLÉMENTS

Quelle que soit la justification d’un bulletin d’information, que ce soit pour informer ou défendre une cause, il est important de passer en revue les éléments (texte, photos, graphiques) qui appuieront les principaux messages.

Comme le montre la discussion sur internet de ce chapitre, on peut certainement cannibaliser du texte écrit à d’autres fins. Quelques modifications peuvent, par exemple, transformer un résumé analytique ou l’introduction d’un rapport annuel en un « article » percutant pour le bulletin d’information. Les photographies prises lors d’une collecte de données peuvent constituer l’illustration nécessaire d’un concept ou de conclusions convaincantes.

INGÉNIERIE INVERSE

Les autres bulletins d’information peuvent être une bonne « source d’inspiration » et permettre d’effectuer une ingénierie inverse, qui consiste à prendre un produit final et à le désassembler étape par étape pour voir comment tous les éléments individuels ont créé le résultat final. En utilisant un moteur de recherche en ligne, on peut trouver des dizaines d’exemples de bons et – de mauvais – bulletins d’information.

L’IMPORTANCE DES TÂTONNEMENTS

Continuez d’essayer. Continuez d’expérimenter et de tester. Et continuez d’enregistrer votre travail. Utilisez la fonction « Enregistrer sous… » pour conserver plusieurs versions du document (p. ex., Bulletinformation-v1.doc, Bulletinformation-v2.doc, Bulletinformationv3.doc) au cas où vous n’êtes pas sûr des modifications et souhaitez les vérifier (et même les annuler) après avoir fait d’autres essais.

Sachant que le contenu et la conception dépendent du public et des éléments disponibles (sans oublier leurs auteurs), voici quelques suggestions simples pour la création d’un bulletin d’information:

• une brève description de l’organisation;

• une brève description d’un nouveau projet (et ce qui le rend si innovant);

• une brève biographie d’un des chercheurs;

• les remerciements d’un des bailleurs de fonds;

• les titres de précédents projets, avec des renvois à d’autres informations;

• une référence à de précédentes publications;

• une annonce pour des postes vacants ou des appels d’offres;

• tous les contacts, de l’adresse postale à l’adresse électronique en passant par l’adresse du site Web.

FIGURE 14.2
Bulletin d’information finalisé

INTÉGRATION

Le bulletin d’information est l’un des produits de communication que chaque organisation – grande, petite ou disposant d’un budget limité – doit avoir. Il synthétise des informations importantes et tient le public informé mais désireux d’en savoir plus. Mieux encore, il devient un produit de communication essentiel pour la diffusion à l’aide des différents outils décrits dans ce chapitre. On peut:

• envoyer le bulletin d’information par courrier électronique directement aux destinataires choisis;

• l’envoyer à la liste de distribution de l’organisation;

• le publier sur le site Web de l’organisation (sous forme de document .pdf ou en copiant le texte et en le collant sur les différentes pages du site);

• le publier sur le blogue de l’organisation (comme publication du jour et sous la forme d’un lien permanent facilement visible et accessible pendant plusieurs jours);

• informer les « amis » que le bulletin est disponible, par le réseau social en ligne de l’organisation.

• utiliser la fonction de courrier électronique du site Web du réseau social de l’organisation pour diffuser le bulletin d’information;

• encourager les « amis » du réseau social de l’organisation à commenter le bulletin d’information et à l’envoyer à d’autres personnes intéressées.

Le courrier électronique, internet et la publication assistée par ordinateur sont des applications étroitement reliées. Correctement utilisés, ces trois outils peuvent susciter un regain d’attention, de publicité, d’actualité et peut-être même de nouveaux financements. Ce sont des outils qui peuvent servir collectivement à l’adoption d’une stratégie de communication en ligne.

Incontestablement, les possibilités en ligne se sont multipliées au cours de la dernière décennie – du point de vue technique, du fond et de l’accès. Avec la généralisation des ordinateurs, la connectivité internet en constante amélioration à travers le monde et l’accès à des outils faciles à utiliser et gratuits, c’est le moment idéal pour tirer parti des opportunités en ligne. Ce n’est qu’une des nombreuses approches, mais plus nous comprenons le monde en ligne, plus nous pouvons l’utiliser pour atteindre nos objectifs.

15
Suivi et évaluation

FOIRE AUX QUESTIONS

QUELLE EST LA DIFFÉRENCE ENTRE «SUIVI» ET « ÉVALUATION »?

Le suivi est une « observation » permanente, il consiste simplement à mesurer le rendement par rapport à des niveaux prédéfinis. Il est généralement effectué en interne1.

L’évaluation est un examen plus systématique et approfondi, généralement effectué à la fin du cycle d’un projet2. Elle examine non seulement ce qui s’est passé, mais aussi comment et pourquoi cela s’est passé de cette manière, et ce que l’on peut faire pour améliorer le rendement3. Comme Patton (2002) et d’autres l’on souligné, les meilleures évaluations sont axées vers l’action4.

QUELLES SONT LES ÉTAPES COURANTES D’UNE ÉVALUATION?

Les sept principales étapes sont5:

1. définir le but et les paramètres de l’évaluation;

2. identifier les principales parties prenantes;

3. définir les questions de l’évaluation;

4. choisir les méthodes appropriées;

5. collecter les données;

6. analyser et interpréter les données;

7. utiliser et communiquer les résultats.

Ces étapes sont similaires à celles de la conception et des protocoles de recherche. Notez que les étapes 5 et 6 doivent être répétées souvent comme exigences du suivi d’un projet. Elles sont abordées plus en détail dans la section sur la pensée évaluative du chapitre 3. L’étape 7 est également décrite plus amplement dans les chapitres 6 et 7 sur l’élaboration d’une stratégie de communication et la description des supports imprimés.

Étape 1: But et paramètres

Le but de l’évaluation doit toujours être une action – une action que l’évaluation rend possible. D’après Chelimsky et Shadish (1997), les avantages de l’évaluation peuvent être répartis en trois grands domaines: l’évaluation pour la responsabilité, l’évaluation pour le développement et l’évaluation pour les connaissances6. Tous les autres aspects représentent de simples sous-catégories7.

• Responsabilité: pour démontrer qu’un projet a utilisé ses ressources de manière rationnelle8. Il peut exister d’autres besoins en matière de responsabilité horizontale ou verticale en dehors de ceux des bailleurs de fonds d’un projet.

• Développement: pour recueillir les enseignements tirés – ou comprendre les réussites et les échecs – qui serviront à apporter des améliorations, à répéter les réussites et à éviter les erreurs.

• Connaissances: pour améliorer les connaissances sur un sujet spécifique9. Qu’est-ce qui fonctionne? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas? Et comment ces leçons et expériences contribuentelles à notre connaissance du sujet?

Étape 2: Parties prenantes

Une évaluation est réussie lorsqu’elle sert ses principaux utilisateurs. Dans de nombreux cas, il s’agira de l’équipe de recherche proprement dite, tandis qu’un organisme de financement sera un utilisateur secondaire. La distinction entre principaux utilisateurs et utilisateurs secondaires fait partie de la cartographie du contexte abordée au chapitre 4 et des stratégies de communications détaillées au chapitre 6.

Étape 3: Questions

Si on connaît les informations dont les utilisateurs ont besoin, on peut déterminer les questions qui guideront l’évaluation. Une question doit être posée pour qu’une réponse puisse être apportée sur la base de données empiriques10. Nous devons être en mesure d’utiliser des résultats mesurables pour formuler nos réponses. Pour Patton (2002), le point de départ de toute évaluation doit être l’utilisation prévue par les utilisateurs visés11.

ENCADRÉ 15.1
Cinq questions d’évaluation principales

RESSOURCES

1. Patton, M.Q. (2002). « Utilization-Focused Evaluation (UFE) Checklist », Evaluation Checklist Project, <http:www.wmich.edu/evalctr/checklists>, consulté le 18 octobre 2010.

2. Section de l’évaluation du CRDI (2004). « Identifying the Intended User(s) of an Evaluation », Evaluation Guidelines 7, Ottawa, CRDI, <http://www.idrc.ca/ en/ev-32492-201-1-DO_TOPIC.html>.

Étapes 4 et 5: Méthodes et collecte

Les évaluations doivent toujours reposer sur des données empiriques et respecter une procédure systématique de collecte et d’analyse des données, qu’elles soient quantitatives ou qualitatives, pour optimiser la crédibilité et éviter les partis pris possibles12. Cela inclut la sélection des méthodes de collecte des données, des instruments de collecte des données, des unités d’analyse, des techniques d’échantillonnage ainsi que les délais, la fréquence et les coûts de collecte des données. Les méthodes de collecte des données comprennent:

• Indicateurs de rendement.

• Sondages formels.

• Méthodes d’évaluation rapides: entretiens avec les principaux informateurs, groupes de discussion, entretiens avec les groupes communautaires, observations directes et mini-sondages.

La conception idéale de l’évaluation est souvent limitée par ce que Bamberger (2006) appelle « les contraintes du monde réel13 ». Cela inclut généralement les contraintes de temps, de budget, de ressources humaines, politiques et de données. Les plans qui tiennent compte des limitations évitent les surprises ou les déceptions. Ces contraintes doivent être mentionnées lors de la conception ainsi que dans les rapports.

Étape 6: Analyser et interpréter les données

Les données brutes doivent devenir des « synthèses et rapports accessibles et utilisables qui s’ajoutent à l’ensemble des connaissances sur la réussite du projet et favorisent un changement d’attitudes, de compétences et de comportements14 ». L’analyse des données quantitatives est souvent simple; ce sont des chiffres qui peuvent être analysés sous forme de moyennes, fourchettes, pourcentages et proportions15. De nos jours, les programmes informatiques facilitent grandement la tâche. Les données qualitatives, c’est-à-dire les perceptions, idées et événements, sont plus difficiles à analyser. L’analyse descriptive, le codage thématique et l’analyse du contenu apportent la solution16.

ENCADRÉ 15.2
Des mots ou des chiffres

Étape 7: Utiliser et communiquer les résultats

Il existe de nombreuses manières – et souvent plus appropriées et propres au public – de mettre en forme et de communiquer les conclusions, autres qu’un rapport d’évaluation conventionnel. Comme pour tout outil imprimé, l’efficacité d’un rapport d’évaluation dépend de l’efficacité de son mode de distribution.

Structure typique d’un rapport d’évaluation:

• Résumé analytique: synthèse de 3 pages maximum des résultats, conclusions et recommandations. Les contraintes peuvent être mentionnées ici ou dans la section suivante.

• Introduction et contexte: le but de l’évaluation, les questions qu’elle soulève et les principales conclusions.

• Description de l’intervention évaluée: une brève présentation « du but, de la logique, de l’historique, de l’organisation et des parties prenantes » du projet à l’étude17.

• Résultats: les données collectées et leur analyse, structurée autour des questions d’évaluation.

• Conclusions et recommandations: résultats placés dans le contexte et leur applicabilité dans d’autres situations. Enfin, les recommandations pour éclairer les politiques ou améliorer les projets futurs.

• Annexes: les autres moyens de communiquer des résultats sont: les « réunions, séminaires, ateliers, conférences, présentations à la presse18 » ainsi que les communiqués de presse, les documents audiovisuels (p. ex., les spots vidéo ou radio), les sites Web, les exposés de politique, les réseaux, etc. En combinant les stratégies, on maximise l’impact et l’adoption des résultats.

QU’EST-CE QU’UN CRITÈRE D’ÉVALUATION?

Comment savons-nous ce qui est « bon » ou « mauvais »? Comment reconnaissons-nous le « succès »19? Mais surtout la grande question est « Qu’est-ce que nous évaluons exactement? Que voulons-nous découvrir? Par rapport à quels critères devons-nous évaluer notre projet? Comment déterminons-nous si les ressources ont été correctement utilisées? » Le Comité d’aide au développement de l’OCDE a défini cinq critères internationaux pour évaluer l’aide au développement: efficacité, impact, pertinence, durabilité et efficience. Pour chaque critère utilisé, ou combinaison de critères, une liste de questions doit déterminer le degré de réalisation des objectifs.

ENCADRÉ 15.3
Cinq critères d’évaluation

QUELQUES QUESTIONS COURANTES20

Efficacité

• Dans quelle mesure les objectifs convenus ont-ils été atteints?

• Les activités réalisées suffisent-elles à atteindre les résultats espérés?

• Dans quelle mesure le résultat identifié est-il vraiment le fruit de l’intervention et non pas de facteurs externes?

• Quelles raisons justifient la réalisation ou la non-réalisation des résultats?

• Que pourrait-on faire pour améliorer l’efficacité de l’intervention?

Impact

• Comment l’intervention a-t-elle affecté le bien-être des différents groupes de parties prenantes?

• Que cela se serait-il passé si l’intervention n’avait pas eu lieu?

• Quels sont les effets positifs et négatifs? Y-a-t-il plus d’effets positifs que négatifs?

• Quels sont les effets de l’intervention tels qu’ils sont perçus par les bénéficiaires et les autres parties prenantes?

Pertinence

• L’intervention est-elle en adéquation avec les stratégies de subsistance et les spécificités culturelles des bénéficiaires?

• La conception de l’intervention est-elle adaptée au contexte?

• Le moment choisi pour l’intervention est-il pertinent du point de vue des bénéficiaires?

• Les interventions proposées peuvent-elles être répétées?

Durabilité

• Dans quelle mesure l’impact positif justifie-t-il des investissements continus?

• Les parties prenantes sont-elles disposées et aptes à continuer les activités par leurs propres moyens?

• Existe-t-il une appropriation locale possible?

• Les parties prenantes locales ont-elles participé à la planification et à la mise en œuvre de l’intervention pour assurer un engagement local dès le début?

• Les technologies utilisées dans l’intervention sont-elles adaptées aux conditions économiques, sociales et culturelles existantes?

Efficience

• Quelles mesures ont été prises durant la phase de planification et de mise en œuvre pour garantir une utilisation rationnelle des ressources?

• L’intervention aurait-elle pu se dérouler dans de meilleures conditions, à un moindre coût et dans des délais plus courts?

• Un type d’intervention totalement différent aurait-il pu résoudre le même problème à un moindre coût?

QU’EST-CE QU’UNE ÉVALUATION PARTICIPATIVE?

Dans une évaluation participative, l’intégralité du processus, de la planification à la mise en œuvre, engage toutes les parties prenantes du projet ainsi que l’utilisation d’un facilitateur21. Les évaluations participatives « cherchent à être pratiques, utiles, instructives et autonomisantes: pratiques dans le sens où elles répondent aux besoins, intérêts et préoccupations de leurs principaux utilisateurs, utiles car les conclusions sont diffusées de manière à ce que les principaux utilisateurs puissent les utiliser et instructives car elles cherchent à améliorer les résultats du programme22».

ENCADRÉ 15.4
Caractéristiques d’une évaluation participative

QUELLE EST LA DIFFÉRENCE ENTRE UNE ÉVALUATION FORMATIVE ET SOMMATIVE?

Les évaluations formatives (ou provisoires) ont lieu alors que les activités sont toujours en cours. Elles peuvent corriger les défauts ou les conséquences imprévues ou tirer parti d’événements positifs23. Les évaluations sommatives ont lieu lorsque toutes les activités sont terminées. Elles sont effectuées lorsqu’il n’est plus possible d’apporter des changements. Elles permettent d’évaluer si les objectifs initiaux ont été atteints et de collecter des données sur les résultats et stratégies, ainsi que sur les activités qui y ont abouti24. Comme le théoricien de l’évaluation Bob Stake l’explique, « Quand le cuisinier goûte la soupe, c’est formatif, quand les invités goûtent la soupe, c’est sommatif25 ».

QU’EST-CE QU’UNE ÉVALUATION DU PROCESSUS? UNE ÉVALUATION DES PROGRÈS? UNE ÉVALUATION DE L’IMPACT?

Une évaluation du processus met l’accent sur la manière dont les activités ont été planifiées et réalisées, en plus d’une analyse des produits et d’autres résultats pertinents26. Elle n’évalue pas les effets d’un projet, mais examine plutôt le processus conduisant à ces effets27.

Une évaluation des progrès évalue le degré de réalisation des objectifs d’un projet par rapport à des valeurs de référence28.

Une évaluation de l’impact examine les effets globaux d’un projet en fin de cycle, y compris les effets positifs et négatifs, attendus et inattendus. Elle peut également évaluer les effets à long terme, « à l’échelle des sociétés, des communautés ou des systèmes29 ». Comme il s’agit d’une mise en garde constante dans de nombreuses évaluations, la principale difficulté liée à l’évaluation de l’impact réside dans la tâche difficile de détermination de la causalité. Comment savons-nous que X a créé Y?

RESSOURCES

1. Organisation de coopération et de développement économiques (1991). Principes du CAD pour l’évaluation de l’aide au développement, Genève, OCDE.

2. Molund, S. et Schill, G. (2004). Looking Back Moving Forward: Sida Evaluation Manual, Stockholm, Sida.

3. Department for International Development (2005). Guidance on Evaluation and Review for DFID Staff, Londres, DFID, Section de l’évaluation.

QU’EST-CE QU’UNE DONNÉE DE RÉFÉRENCE?

L’évaluation de l’efficacité et de l’impact n’est possible que s’il existe des valeurs de référence prédéfinies par rapport auxquelles les changements et les progrès peuvent être évalués. Une étude de référence décrit une situation avant la mise en œuvre des activités ou interventions30.

COMMENT POUVONS-NOUS DÉTERMINER LA CAUSALITÉ?

Constater des changements est une chose. En déterminer la cause en est une autre. Est-ce que le projet proprement dit a causé les changements constatés? Ou existait-il d’autres facteurs, aucun, quelques-uns ou un peu des deux? La difficulté est de déterminer si les changements se seraient produits même si le projet n’avait jamais existé.

Pour répondre à ces questions difficiles, nous pouvons adopter une approche théorique, qui consiste à prendre un exemple hypothétique auquel nous pouvons comparer ces changements réels. Un groupe témoin non exposé peut imaginer comment le groupe cible s’en serait sorti sans l’intervention31. Dans de nombreux cas, il ne sera pas possible de déterminer si les changements étaient uniquement dus aux activités.

QUELLE APPROCHE D’ÉVALUATION CONVIENT À MON PROJET?

Chaque projet, programme et organisation doit choisir l’approche qui convient le mieux à son contexte. Il n’existe pas de règle établie. Les meilleurs choix sont faits par ceux qui connaissent le mieux toutes les options. Par ailleurs, différentes méthodes d’évaluation peuvent être utilisées.

QU’EST-CE QU’UNE APPROCHE CADRE LOGIQUE?

L’approche cadre logique (souvent appelée cadre logique) est une application du suivi axé sur les résultats (SAR). Les cadres logiques évaluent la relation causale, c’est-à-dire les liens de cause à effet, entre les intrants, les processus, les résultats, les incidences et les impacts. Ces cadres logiques sont généralement élaborés par les planificateurs de projet pour clarifier les objectifs et guider la mise en œuvre. Les évaluateurs utilisent les cadres logiques pour comprendre les hypothèses d’un projet et évaluer les réalisations par rapport aux indicateurs de rendement32. La méthode du cadre logique peut être particulièrement utile lors d’une évaluation formative ou d’une évaluation des progrès, surtout pour corriger les lacunes.

Les cadres logiques privilégient les relations linéaires entre les intrants et les résultats, et de ce fait, attribuent la causalité sans tenir compte des autres facteurs externes. En dépit des critiques habituelles et de longue date, les cadres logiques demeurent l’approche de suivi et d’évaluation préférée de nombreux bailleurs de fonds internationaux33.

Une approche de cadre logique doit comprendre: une analyse des problèmes, une arborescence des objectifs, une hiérarchie des objectifs, une analyse des parties prenantes et une stratégie privilégiée comprenant les activités et résultats. Une fois que ces mesures ont été prises, les concepteurs du projet peuvent passer à la matrice du cadre logique, qui est essentiellement un tableau récapitulatif des étapes précédentes. Elle décrit les activités prévues du projet, ses principales hypothèses et un plan pour la conduite du suivi et de l’évaluation34.

TABLEAU 15.1
Présentation du cadre logique

Source: Adapté de Hovland, I. (2007). « Making a Difference: M&E of Policy Research », Document de travail 281, Londres, Overseas Development Institute, <http://www.odi.org.uk/rapid/Publications/Documents/WP281.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

RESSOURCES

1. Bond Guidance notes, « Beginner’s Guide to a Logical Framework Analysis », Series 1, <http://www.ngo.org/support.net/graphics/ngo/documents/English/273_bond/series_1.doc>, consulté le 18 octobre 2010.

2. Hovland, I. (2007). « Making a Difference: M&E of Policy Research », Document de travail 281, Londres, Overseas Development Institute, <http://www.odi.org.uk/rapid/Publications/Documents/WP281.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

3. Örtengren, K. (2003). « The Logical Framework Approach: A summary of the Theory Behind the LFA Method », <http://www.sida.se/shared/jsp/download.jsp?f=SIDA1489en_web.pdf&a=2379>, consulté le 18 octobre 2010.

4. Programme on Disability and HealthCare Technology (2004). « Constructing a Logical Framework. Knowledge and Research », <http://www.kar-dht.org/logframe.html>, consulté le 18 octobre 2010.

QU’EST-CE QU’UNE MATRICE MODULAIRE?

Cet outil d’autoévaluation conçu par Rick Davies est d’une grande simplicité, et révèle parfois une juxtaposition flagrante entre des éléments qui doivent ou ne doivent pas se correspondre. Ces matrices aident les évaluateurs à déterminer « dans quelle mesure leurs résultats (passés, actuels et prévus) ont contribué aux impacts souhaités, dans quelle mesure leurs résultats ont été axés sur le public cible et dans quelle mesure leurs résultats ont été alignés sur des événements importants (p. ex., des événements politiques ou des réunions importantes)35 ». La conception du projet peut ensuite être modifiée en conséquence.

Hovland (2007) explique: « Pour chaque résultat, des croix sont réparties sur la ligne des résultats en fonction du domaine où l’impact souhaité du résultat est créé. La matrice peut ensuite être comparée à la répartition réelle des efforts du projet dans différents groupes d’acteurs, afin de déterminer si des ressources doivent être réaffectées. »

RESSOURCE

1. Davies, R. (2005). « Moving from Logical to Network Frameworks: A Modular Matrix Approach to Representing and Evaluating Complex Programs », <http://www.mande.co.ukdocsMMA.htm>, consulté le 18 octobre 2010.

TABLEAU 15.2
Exemple de matrice modulaire (résultats et impacts)

Source: Hovland, I. (2007). « Making a Difference: M&E of Policy Research », Overseas Development Institute Working paper 281, Londres, ODI, <http://www.odi.org.uk/rapid/Publications/Documents/WP281.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

QU’EST-CE QU’UNE ÉVALUATION RAPIDE DES INCIDENCES?

Développé par le programme RAPID (Research & Policy in Development) de l’Overseas Development Institute, l’approche RAPID Outcome Assessment (ROA) s’appuie sur des éléments tirés de 3 méthodologies de suivi et d’évaluation:

• Études périodiques de changements de politiques spécifiques – suivi en amont des changements de politiques pour identifier les principaux acteurs, événements, influences, et évaluation de leur importance relative.

• Analyse des études de cas de projets de recherche spécifiques – suivi en aval de projets de recherche spécifiques et d’activités connexes pour évaluer leur impact.

• Approches de cartographie des incidences – identification des changements de comportement des principaux acteurs et analyse des facteurs qui les ont influencés.

• L’approche ROA a été conçue comme une méthodologie d’apprentissage pour évaluer la contribution des actions d’un projet et de la recherche à un changement de politique ou d’environnement politique. Elle ne peut pas être utilisée pour déterminer l’impact économique de la recherche à partir d’un changement de politique.

RESSOURCE

1. Site Web de l’ILRI et de l’ODI, « Process and Partnership for Pro-Poor Policy Change Project », <http://www.pppppc.org/Project/Methodology-development.asp>, consulté le 18 octobre 2010.

QU’EST-CE QU’UNE CARTOGRAPHIE DES INCIDENCES?

La cartographie des incidences (CI) a été élaborée par la Section de l’évaluation du Centre de recherches pour le développement international (CRDI) comme une autre approche de l’évaluation. Elle se justifie par le fait que la causalité et l’impact d’un projet sont extrêmement difficiles à évaluer. Comment pouvons-nous isoler x quand x, y et z ont influencé différentes parties de a, b et c sur une période de cinq ans? La plupart des impacts à long terme, par exemple l’amélioration des moyens de subsistance des populations locales, ne sont pas dus à un seul projet, mais à un grand nombre de facteurs sur une longue durée. Par conséquent, la cartographie des incidences n’est axée que sur une catégorie spécifique de résultats: les incidences. Ici, on entend par incidences les « changements dans le comportement, les relations, les activités ou les actions de personnes, groupes et organisations avec lesquels un programme travaille directement36 ».

La cartographie des incidences se fait généralement en trois étapes différentes. La première étape, « Définition des intentions », est particulièrement utile pour aider les projets et programmes à trouver un consensus sur les changements au niveau macroéconomique auxquels ils souhaitent contribuer. Elle répond généralement à quatre questions: pourquoi? (globalement, un énoncé de vision « dans un monde parfait »), comment? (mission, grilles stratégiques, pratiques organisationnelles), qui? (les « partenaires limitrophes » que le projet ou programme cherche à influencer), et quoi? (incidences visées et marqueurs de progrès). Pour certains projets, l’étape « Définition des intentions » représente leur seule utilisation importante de la cartographie des incidences, d’autres outils apportant un suivi et une évaluation détaillés.

La seconde étape, « Suivi des incidences et du rendement », décrit les moyens utilisés par un projet ou un programme pour suivre ses actions, en particulier en appui aux partenaires limitrophes et aux incidences identifiées. La dernière étape, « Planification de l’évaluation », aide à déterminer les priorités en matière d’évaluation afin de mieux adapter les ressources à leur utilisation finale.

Lorsqu’elle est utilisée en entier, la cartographie des incidences est censée être une « approche entier de planification, de suivi et d’évaluation qu’il est recommandé utiliser au début d’un programme une fois que son orientation a été définie37 ». Il est possible d’utiliser certains de ses éléments et outils isolément et en combinaison avec d’autres.

FIGURE 15.1
Trois étapes de la cartographie des incidences

Source : Earl, S., Carden, F. et Smutylo, T. (2001). Outcome Mapping : Building Learning and Reflection into Development Programs, Ottawa, CRDI, <http://www.idrc.ca/enev-9330-201-1-DO_TOPIC.html<, consulté le 18 octobre 2010.

RESSOURCE

1. La Communauté virtuelle d’apprentissage en matière de cartographie des incidences est une excellente ressource en ligne, un centre virtuel créé par les utilisateurs de la cartographie des incidences à travers le monde, <http://www.outcomemapping.ca>, consulté le 18 octobre 2010.

COMMENT PUIS-JE ASSOCIER LA CARTOGRAPHIE DES INCIDENCES À L’APPROCHE CADRE LOGIQUE?

Remarque: la réponse à cette question a été adaptée de la publication de la Section de l’évaluation du CRDI, « Draft Version: Outcome Mapping Highlights. Can OM and LFA share a space? » Pour plus d’informations, rendez vous à <http://www.outcomemapping.ca>.

Il n’existe pas de formule idéale pour créer un « espace » commun aux deux, étant donné qu’une approche de suivi et d’évaluation dépend de la nature et de la complexité des travaux à entreprendre, des obligations d’information aux bailleurs de fonds et autres utilisations requises des données de suivi et d’évaluation, ainsi que des ressources de suivi et d’évaluation du projet.

TABLEAU 15.3
Les différences entre l’approche cadre logique et la cartographie des incidences

L’approche rationnelle consiste à comprendre les types d’information et d’utilisation que chacune offre, ainsi que leurs avantages et inconvénients, et de déterminer comment elles peuvent s’enrichir mutuellement.

Compte tenu de la hausse du coût lié à l’utilisation de deux systèmes, à quelles variables pouvons-nous les associer?

ENCADRÉ 15.5
Associer cartographie et approche cadre logique

OÙ PUIS-JE TROUVER DES INFORMATIONS COMPLÉMENTAIRES SUR LE SUIVI ET L’ÉVALUATION?

Il existe de nombreux auteurs et sources d’informations sur le suivi et l’évaluation. Voici une liste incomplète:

RESSOURCES

1. Aubel, J. (1999). Participatory Program Evaluation: A Manual for Involving Program Stakeholders in the Evaluation Process, Baltimore, Catholic Relief Services, <http:www.childsurvival.com/documentsPEManual.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

2. USAID Center for Development Information and Evaluation (1996). Performance Monitoring and Evaluation TIPS series, <http://www.usaid.gov/pubs/usaid_eval>, consulté le 18 octobre 2010.

3. Hovland, I. (2007). « Making a Difference: M&E of Policy Research », Document de travail 281 de l’ODI, <http://www.odi.org.uk/rapid/Publications/Documents/WP281.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

4. W.K. Kellogg Foundation (1998). Evaluation Handbook, <http://www.wkkf.org/PubsToolsEvaluationPub770.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

5. Earl, S., Carden, F. et Smutylo, T. (2001). « Outcome Mapping: Building Learning and Reflection into Development Programs », <http://www.idrc.ca/enev-9330-201-1-DO_TOPIC.html>, consulté le 18 octobre 2010.

6. Patton, M.Q. (1999). « Utilization-Focused Evaluation in Africa », Exposés sur la formation en évaluation présentés à la conférence inaugurale de l’Association africaine d’évaluation, du 13 au 17 septembre 1999, à Nairobi, Kenya, <http://www.preval.org/documentos00552.pdf>, <http://www.wmich.edu/evalctr/checklistsufe.pdf>; voir aussi Patton, M.Q. (1997). Utilization-Focused Evaluation, Thousand Oaks, Sage.

7. The Global Social Change Research Project. « Free Resources for Methods in Program Evaluation and Social Research », <http://gsociology.icaap.org/methods>, consulté le 18 octobre 2010.

Ce site contient des liens vers des ouvrages, manuels et guides en ligne gratuits, ainsi que des informations pratiques sur toutes les méthodes se rapportant à l’évaluation, par exemple les sondages, les observations, les statistiques, la présentation des résultats, les logiciels gratuits, etc.

NOTES

1. Molund, S. et Schill, G. (2004). Looking Back Moving Forward: Sida Evaluation Manual, Stockholm, Swedish International Development Cooperation Agency.

2. Adapté de l’OCDE/CAD (2002). Manuel de l’aide au développement, Paris, OCDE.

3. Centre de l’information et de l’évaluation pour le développement de l’USAID (1997). « The Role of Evaluation in USAID », Performance Monitoring and Evaluation TIPS 11.

4. Voir Patton, M.Q. (2002). « Utilization-Focused Evaluation (U-FE) Checklist ». Evaluation Checklist Project, <http://www.wmich.edu/evalctr/checklists>, consulté le 18 octobre 2010. Voir aussi Westat, J.F. (2002). The 2002 User Friendly Handbook for Project Evaluation, Arlington, National Science Foundation.

5. Adapté de Santé Canada (1996). Guide to Project Evaluation: A Participatory Approach, Ottawa, Direction générale de la santé de la population, Santé Canada; et Westat, J.F. (2002). Op. cit.

6. Chelimsky, E. et Shadish, W. (1997). Evaluation for the 21st Century: A Handbook, Thousand Oaks, Sage.

7. McGuire, M. (2002). Literature Review on the Benefits, Outputs, Processes, and Knowledge Elements of Evaluation, Projet de soutien pour la défense des intérêts et le développement professionnel de la société canadienne d’évaluation, Toronto, Zorzi et associés.

8. Department for International Development (2005). Guidance on Evaluation and Review for DFID Staff, Londres, Section de l’évaluation, DFID.

9. Chelimsky, E. et Shadish, W. (1997). Op. cit.

10. USAID Center for Development Information and Evaluation (1997). « The Role of Evaluation in USAID », Performance Monitoring and Evaluation TIPS, 11, <http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNABY239.pdf>, consulté le 18 octobre 2010.

11. Patton, M.Q. (2002). Op. cit.